Kyrka, företag eller myndighet?

Göteborgs Räddningsmission, vilka är vi egentligen? Efter drygt fem år i organisationen grubblar jag fortfarande över frågan.

Är vi en kyrka? Helt klart finns vissa likheter. Stadgarna ger uttryck för att vi skall verka på ”kristen grund” med ”Jesus som förebild och kraftkälla” och vi startar ofta upp personalmöten med att läsa ett bibelord och be en bön. Men någon riktig kyrka blir vi aldrig. Vi döper, viger eller begraver inte och majoriteten av medarbetarna och volontärerna har inget nära förhållande till kyrka eller aktiv kristen tro.

Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.

Om vi varken är kyrka eller företag, vilka är vi då? En myndighet? Ibland kanske några kan se oss som en sådan. Vissa verksamheter utför vi på uppdrag av kommunen och vi finns alltmer i partnerskap med det offentliga kring arbetet med sociala utmaningar. Och när vi jobbar ihop med det offentliga omfattas vi naturligtvis av den lagstiftning och de regelverk som gäller för respektive verksamhetsområde. Men trots detta är vi långt ifrån någon myndighet. Vår identitet utgår ifrån frivillighet (gåvor och volontärer) som gör att vi är en fri aktör som kan verka utanför boxen på ett sätt som en kommun aldrig kan göra.

Så om vi varken är en kyrka, ett företag eller en myndighet, vilka är vi då?

”Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.”

Jag tycker om begreppet hybridorganisation – kanske det är det uttryck som ligger närmast till hands att använda om oss. I hybridorganisationens väsen ligger att man jobbar nära gränserna och att man kan anta olika former utifrån de omständigheter som råder. Och det kanske är här, i skärningspunkten mellan kyrka, myndighet och företag som vi är som vassast.

Hur blir man då en hybridorganisation som både kan anta olika former, vara pragmatisk och ändå inte förlora sin själ?

Stärk rötterna. Ju mer man finns i gränslandet gentemot staten och marknaden, ju mer behöver man förstärka sin egen identitet. För oss innebär det att vi ständigt arbetar med att försöka förtydliga och förstärka Räddningsmissionens kristna rötter. Detta är viktigt inte minst utifrån mångfalden. Det är genom att vi betonar vår tydliga särart som vi har någonting att bidra med till samhället i stort. När civilsamhället är som bäst är det en blomsteräng där tusen olika blommor blommar samtidigt.

Låt rötterna påverka verksamheten. För att en värdegrund ska vara meningsfull måste den vara synlig i mötet med våra gäster, bland medarbetare och volontärer. Ett sätt för oss att försöka jobba in värdegrunden i det vi gör är att skapa tydliga rotbaserade handlingar/praktiker. Det kan exempelvis handla om att våra personalmöten startas upp med ljuständning och bön eller att vi lägger tid och resurser på att skapa kreativ samverkan med kyrkor. Många, kanske de flesta, av våra medarbetare och volontärer (men också samarbetspartner) söker sig till oss därför att vi är tydligt värderingsstyrda (oavsett om man själv delar den tron) – vi vill inte göra dem besvikna.

Lev nära rötterna och gränserna – samtidigt. Om man ständigt lever med att förstärka rötterna och tydliggöra organisationens identitet behöver man inte vara så rädd för att leva i gränslanden. För oss betyder det att vi i allt strävar efter att hitta samverkanspartner som vi kan slå följe med. Om det är sedan är en stiftelse, en kommunal förvaltning, ett bolag eller en annan idéburen organisation spelar ingen roll – vi är öppna för allt samarbete så länge vi tror att det gynnar dem vi arbetar för.

Till sist. Det här samhället kommer att stå inför stora påfrestningar de närmaste decennierna. Varken politiken eller marknaden kommer att kunna lösa dessa själva – vi som civilsamhälle måste på ett mycket tydligare sätt ge oss i kast med de stora välfärdsutmaningarna. Men för att det ska ske så krävs det mod att både vårda sin särart och att ge sig in i prestigelöst samarbete med andra. Kyrkor och Röda korset-kretsar, idrottsrörelse och scoutförbund – vårt samhälle behöver oss kanske mer än någonsin tidigare. Nu kavlar vi upp ärmarna och gör skillnad tillsammans!

/Emil Mattson, direktor Göteborgs Räddningsmission


Göteborgs Räddningsmission arbetar med sociala utmaningar på kristen grund. Vi arbetar inom verksamhetsområden såsom hemlöshet, integration, psykiatri samt med akut och förebyggande arbete för barn och unga. Genom handling, opinionsbildning och mobilisering vill vi uppnå visionen ett värdigt liv för alla. Vi finns i Göteborg och Västsverige och har cirka 130 anställda och 550 volontärer.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Göteborgs Räddningsmission


 

Demokratins gympa!

Mina akademiska kollegor har ibland kallat mig ”folkrörelseromantiker”. Det är inte utan en känsla av ambivalens som jag tar emot etiketteringen eftersom beteckningens andra komponent ”romantiker” sänder signaler om en längtan efter någonting som inte längre existerar, nämligen den första komponenten: folkrörelser.

För många människor verksamma i ideella organisationer kan denna folkrörelselängtan te sig märklig eftersom att det i sektorns självbeskrivning är en självklarhet att beskriva den som Folkrörelsesverige.  Det går inte att sakna något som fortfarande existerar. I ordet ”romantiker” inbegrips också en antydan av försköning och idealisering av det förflutna och det som har varit. För betraktaren av eller deltagaren i senare tidens enorma mobiliseringar kring t ex flyktingfrågan eller i stora parader skulle avsaknaden efter termen ”folk” eller ”rörelse” te sig ännu mer märklig. Det har varit enorma mobiliseringar av stora grupper.

Det råder en oklarhet om när ordet folkrörelse började användas i Sverige, det flesta skulle dock förknippa populariseringen av termen till boken Folkrörelser och samhällsliv i Sverige (1943) skriven av Ernst Herman Thörnberg, en av föregående sekels mest anmärkningsvärda personligheter i Sverige, den första doctor honoris causa i sociologi i landet och för övrigt den enda sociolog som fått en egen staty som finns i Stockholm på Brunkebergstunnelns västra mynning.

”Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut. Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades.”

För Thörnberg var de svenska folkrörelserna väckelserörelsen, nykterhetsrörelsen och arbetarrörelsen som grundades i Sverige innan och kring demokratins genombrott i landet och i stort bidrog till att integrera stora tidigare exkluderade folkgrupper i rikspolitiken. Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut.  Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades. På detta sätt praktiserade stora grupper demokrati, det är ingen överdrift att påstå att föreningslivet är demokratins gympa eftersom föreningsstadgar och föreningspraktik innehåller många av demokratins principer: maktåtskillnadsprincipen, delegering av makt, stabila och i förväg bestämda tids- och rumsramar för olika aktiviteter, val, granskning av makten, offentlighet, mm. Denna modell, att organisera stora folkgrupper med förening som den grundläggande organiseringsprincipen blev under lång tid förebilden för organisering av senare rörelser och politiska partier och socialiserade medborgarna i demokratins principer och funktionssätt. Att praktisera medlemskap i föreningar är en funktionell ekvivalent till att praktisera medborgaskap i stater och båda förstärker varandra och tränger undan politiska anakronismer som försöker göra sig gällande i vår samtid. En demokrati med starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap har ingenting att frukta.

På senare tid har flera alternativ lyfts fram som kandidater att organisera det civila samhället eller att bedriva politik: individualiserad konsumtion eller praktiserande av politik, organiserande i lösa nätverk, i informella sammanhang, deltagande i stora manifestationer, namninsamlingar, frivillighet eller filantropi. Jag har inget att invända när människor gör även detta, men som komplement till medlemskapet, inte istället för. Och detta är inte en nostalgisk romantik eller en idealisering av tiden som ha varit, det är ett noga övervägande.

En stark demokrati förutsätter både ett starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap. Praktisera huvudsakligen båda och krydda gärna med resten.

/Apostolis Papakostas, professor Södertörns högskola


Södertörns högskola är ett lärosäte i Stockholm som utbildar, forskar och samverkar för en hållbar samhällsutveckling. Campusområdet ligger i Flemingsberg, 19 minuter med pendeltåg från Stockholms central. Högskolan erbjuder cirka 70 utbildningsprogram och 250 kurser. Utbildning och forskning bedrivs inom humaniora, samhällsvetenskap, teknik och naturvetenskap. Forskning om civilsamhälle pågår inom flera ämnen och kunskap om civilsamhälle förmedlas inom flera kurser och program.

Läs mer om Södertörns högskola och några av de som undervisar och forskar om civilsamhället


 

På rullande sten växer ingen mossa – Att formulera vårt uppdrag

Att vara en strategisk ledare. Att tänka strategiskt. Strategi. Ett begrepp som det går inflation i och därmed tenderar att bli urvattnat. KFUM Sverige är just nu mitt i en strategiprocess. Eller en process för att diskutera vår gemensamma väg framåt – en beskrivning som jag trivs bättre med. Processen heter What We Want. Mot bakgrund av att jag tycker att begreppet strategi används för mycket är det extra viktigt i mitt ledarskap att förankra KFUMs process i följande frågor: Varför en strategiprocess? Vilka utmaningar finns? Vad vill vi uppnå?

Vid årsskiftet avslutade en stor sammanslagningsprocess inom den svenska KFUM-rörelsen. Fyra nationella förbund blev ett och ett tioårigt arbete avslutades. Med en ny organisation kommer nya möjligheter och det är dessa möjligheter vi vill frigöra med What We Want. Därför en strategiprocess.

Ledstjärna i arbetet har blivit att uppdraget behöver formuleras snarare än aktiviteterna förändras. Och den ledstjärnan är viktig för där finns en utmaning inbakad. KFUM är en rörelse av görare. Vi gör förbaskat mycket bra saker dagligen. Allt från modellflygplan till basket, språkcaféer, parkour, scouting, kampsport, lägerverksamhet mm. Med en sådan bredd så spretar vi. Inom KFUM har vi mycket att vara stolta över. Vi måste bara hitta ett tydligare sätt att kommunicera det samlade värdet av vad vi gör. Det finns utan tvekan en trygghet i vår rörelse att vi dagligen möter unga människors behov. Men hisspitchen är svårformulerad. Utmaningen och möjligheten är just att tydliggöra vad som förenar det vi gör inom KFUM, så att det blir tydligt för människor utanför KFUM.

”Ledstjärnan i arbetet har blivit att uppdraget behöver formuleras snarare än aktiviteterna förändras. Och den ledstjärnan är viktig för där finns en utmaning inbakad. KFUM är en rörelse av görare. Vi gör förbaskat mycket bra saker dagligen. Allt från modellflygplan till basket, språkcaféer, parkour, scouting, kampsport, lägerverksamhet mm. Med en sådan bredd så spretar vi.” 

Utmaningen att formulera en gemensam väg framåt, ligger inte enbart i det breda spektra av verksamheter utan också i den starka decentralisering som präglar vår rörelse. KFUM är en rörelse med starka lokala aktörer och ett litet nationellt kansli. Det här är inte ett svenskt fenomen. Samma utmaning finns i våra globala rörelser YMCA och YWCA.

I YMCA Canada drev man en liknande process för några år sedan, som KFUM-rörelsen i Sverige har mycket att lära av. Där formulerades processen som att gå från en ”culture of independence” till en ”culture of interdependence”. Att utveckla en ”culture of interdependence” bygger på att stärka ömsesidigheten, den gemensamma identiteten och därmed också ägarskapet för helheten. Jag ser samma behov i KFUM, såväl mellan lokalföreningar, mellan lokal, regional och nationell nivå och mellan olika typer av verksamheter.

Inför stora utmaningar krävs en rejäl dos av ödmjukhet inför uppdraget. Och ödmjukhet får jag ofta hjälp att bygga, som generalsekreterare för en organisation som har funnits i 170 år. Som nyrekryterad GS, valpigt entusiastisk inför den kommande sammanslagningen av nationella förbund, möttes jag av följande kommentar från en medlem som varit aktiv i KFUM mycket längre än mig: ”Jaha, håller ni på med en sammanslagning igen?! Vad kul för er! Jag minns sammanslagningen mellan KFUK och KFUM i slutet på 60-talet och sen minns jag nästa stora sammanslagning i början på 80-talet. Vad skoj att ni håller på igen!” Sånt bygger ödmjukhet hos mig. För det vore vansinne att tro att vi gör något för första gången. Eller sista gången.

Jag känner mig ganska övertygad om att framtida ledare kommer se tillbaka på det som vi skapar med What We Want som något förlegat som behöver göras om. Men det minskar inte värdet av det vi nu gör. Snarare tvärtom. På rullande sten växer ingen mossa osv. Om vi inte ständigt ifrågasätter och jobbar med vår värdegrund och hur vi bäst förverkligar den riskerar vi att på riktigt tappa relevans. Och så länge en strategiprocess bidrar till relevans så är det en relevant process.

/Karin Olsson, generalsekreterare på KFUM Sverige.


KFUM står för Kristliga Föreningen för Unga Människor och är den svenska KFUK och KFUM-rörelsen som samlar 55 000 medlemmar i Sverige.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation KFUM Sverige


 

 

Att samtala fram en ny värld

Låter rubriken alltför rosenkindad och äppelkäck? Jo, så kan det förefalla. Men intrycket blir kanske ett annat om jag skyndar mig att tillägga att detta är ett citat hämtat från boken ”Krilons resa” av Eyvind Johnson, skriven 1941, mitt under brinnande världskrig: ”Att samtala fram en ny värld. Det fria samtalet är den stora metod mänskligheten funnit. Det gäller att försvara det fria samtalet”.

Det uppfordrande ”Att samtala fram en ny värld” har 75 år senare fått ny aktualitet i och med att det är titeln på en tänkvärd antologi, över viktiga moment i den svenska människorättsrörelsens samtidshistoria (Föreningen Ordfront & DemokratiAkademin, 2015).

Ett klassiskt inslag i idéburna organisationers inre liv, som jag ofta  funderat kring, är heta, ideologiska debatter i principfrågor. Fullt begripligt uppkommer meningsskiljaktigheter, ibland principiella, där  skiljelinjen emellanåt går mellan anställda och  förtroendevalda. Detta är ett välkänt – och somliga  menar ofrånkomligt – särdrag i idéburna organisationer. Det ligger i sakens natur att det i organisationer med heltidsanställd personal kan vara svårt för ideellt arbetande förtroendevalda och fritidspolitiker att hålla jämna steg med professionella heltidsanställda och hänga med i deras resonemang.

”Det ligger i sakens natur att det i organisationer med heltidsanställd personal kan vara svårt för ideellt arbetande förtroendevalda och fritidspolitiker att hålla jämna steg med professionella heltidsanställda och hänga med i deras resonemang.”

När Amnesty bildades i Sverige fanns först inte någon sådan struktur, utan det hela började i blygsam skala med en mindre krets idealister utan anställd personal, men när organisationen växte tillkom också ett sekretariat. Från början rekryterades de anställda från kretsen av engagerade idealister som varit svenska Amnestys barnmorskor. Engagemang i Amnesty räknades som en merit.

Från min egen erfarenhet kan jag vitsorda att till de tongivande i idédebatten hörde anställda, som i kraft av sitt kunnande och sin erfarenhet åtnjöt högt anseende i Amnesty-rörelsen. Det vore mig främmande att beteckna förhållandet mellan anställda och förtroendevalda som friktionsfritt, tvärtom det förekom spänningar av olika slag och i olika grad, men det är, enligt min mening, inte tu tal om att sekretariatets anställda spelat en stor roll för svenska Amnestys utveckling.

Jag hade förmånen att på nära håll följa hur svenska Amnesty växte och fick ett betydande genomslag även i den internationella Amnesty-rörelsen. Ett annat land, som också hade en stark ställning i den internationella Amnesty-rörelsen, var Frankrike. Där blev spänningarna mellan anställda och förtroendevalda i ett skede mycket starkare. Om jag minns rätt gick det så långt att man bestämde att ingen medlem fick vara anställd och vice versa. En komplett tudelning.

Detta är det mest drastiska grepp för att hantera meningsmotsättningar i en idéburen organisation som jag någonsin stött på. Ett mycket långtgående drag – till ett mycket högt pris, vilket är något jag tagit med mig från min erfarenhet i Amnesty. Hur detta ”yrkesförbud” var möjligt i det rättighetsmedvetna Frankrike begriper jag i och för sig inte, men det är en slående illustration till vilken kraft och energi det ideella engagemanget föder. På gott och ont. För det mesta av godo, anser jag, men någon gång en svårbemästrad och inte direkt konstruktiv kraft.

”Det gäller att försvara det fria samtalet”, skrev Eyvind Johnson, som sagt, mitt under rasande världskrig. Det är en nyttig påminnelse inte bara när krig rasar, utan även i normala, lugna, fredliga sammanhang.

/Manne Wängborg, ordförande i Forum Syd samt Amnesty-medlem, f.d. medlem av svenska Amnestys styrelse


Forum Syd, som funnits i drygt 20 år, är en plattform för närmare 160 medlemsorganisationer, som alla är biståndsaktörer i det svenska civilsamhället. Forum Syds vision är en rättvis och hållbar värld där alla människor har makt att förändra. Syftet är att stärka marginaliserade människor som organiserar sig och hävdar sina rättigheter världen över. Forum Syd bedriver opinionsarbete och vidareförmedlar biståndsmedel från Sida och stöder över 300 partnerorganisationer i 70 länder. Utöver huvudkontoret i Sverige har Forum Syd landkontor i Colombia, Kambodja, Kenya, Somalia och Vitryssland.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Forum Syd här

Det som är unikt med oss är det mervärde vi tillför genom vår verksamhet

Förra veckan fick jag ett brev av mig själv. Ett brev jag skrev under Fenixprogrammets sista utbildningsvecka som vi spenderade på Irland, i Dublin och Belfast. Resan var omtumlande på flera sätt och fick konturerna av det svenska civilsamhället att framträda tydligt. Med distans och perspektiv framträder andra saker än det som är synbart när vi står mitt i.

Jag hade några råd till mig själv och ett av dem var att ge mig själv tid att tänka på arbetstid. Det låter helt banalt, men där och då på Irland var jag mitt inne i en oerhört tuff arbetsvecka och blev närmast provocerad av det rådet som vi fick på plats. Samtidigt vet jag att den där tiden är helt nödvändig att ta sig. Den behöver egentligen inte vara så lång men tiden behöver bokas in kalendern. En promenad, ett träningspass på friskvårdstimmen eller en eftermiddag där jag jobbar hemma. Otålig som jag är kan jag bli oerhört störd av den där tiden som går åt, till ingen nytta känns det som, när man ska växla fokus. Men ställtiden som krävs för att göra plats för nya och andra tankar går inte att rationalisera bort.

Att arbeta som tjänsteman i en ideell verksamhet med ambitionen att åstadkomma samhällsförändring innebär att alla dagar är bråda och det finns bokstavligen hur mycket som helst att göra. Jag ansvarar för en stor del av de intäkter som finansierar Rädda Barnens verksamhet i Sverige och internationellt. Och det är på vissa sätt väsensskilt från att arbeta i näringslivet med liknande arbetsuppgifter. Det går aldrig att ensidigt fokusera på det ekonomiska resultatet. Så måste det också vara tror jag. Om organisationer skulle arbeta och fungera precis som företag skulle vi snabbt bli utkonkurrerade – företag kommer alltid vara bättre på att vara just företag.

Det som är unikt med oss är det mervärde vi tillför genom vår verksamhet. Ibland är det svårt för den som kommer ny och utan erfarenhet från organisationsvärlden att förstå vad som är annorlunda jämfört med en annan arbetsplats. Jag tror det beror på att vi som är ”innanför” tar mycket av den ideella organisationens särart för given och det gör oss ibland onödigt obegripliga. En annan fara med det outtalade är att vi ibland inte ens själva har koll på det. Därmed kan vi inte heller utnyttja det till vår fördel fullt ut.

”Hur kan uppdraget göras greppbart och tydligt nog för att vi i organisationen ska dra åt samma håll och lyckas åstadkomma de förändringar vi strävar efter? /…/ Och hur gör vi det arbetet utan att förlora de demokratiska värden vi värnar och som också är mål i sig?”

Uppdraget en organisation tar på sig när målet är att göra världen till en bättre plats för barn är i viss mån visionärt. Det går att ha nästan oändligt många idéer om hur det ska gå till eller vad som är viktigast. Hur kan uppdraget göras greppbart och tydligt nog för att vi i organisationen ska dra åt samma håll och lyckas åstadkomma de förändringar vi strävar efter? Till och med bästa och mesta möjliga förändring i relation till de samlade resurser vi har till vårt förfogande. Och hur gör vi det arbetet utan att förlora de demokratiska värden vi värnar och som också är mål i sig? Det är bland annat sådana frågor jag funderar på. Det tar tid och att leva sina värderingar är ett jobb som måste göras varje dag. Och som jag älskar det jobbet!

/Malin Morell, tillförordnad avdelningschef för kommunikation och insamling på Rädda Barnen.

Intresserad av samhällsfrågor som rör våra fri- och rättigheter, politik och kultur. Lär mig nytt om världen av mina två barn som är 14 och snart 18 år gamla.

 


Rädda Barnen kämpar för barns rättigheter i Sverige och i världen. I snart hundra år har vi arbetat för att förändra livsförhållandena för barn. Organisationen har 76 000 medlemmar och bedriver verksamhet i 175 kommuner i Sverige. Internationella Rädda Barnen bedriver programverksamhet 119 länder. 2015 var organisationen Sveriges fjärde största insamlingsorganisation och de totala intäkterna uppgick till drygt 1,2 miljarder kronor.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Rädda Barnen här