Vikten för ideella organisationer att framstå som oberoende

Oberoende sägs vara den överlägset viktigaste särarten för ideella organisationer. Samtidigt hotas detta oberoende och är allt mer ifrågasatt. Vad är oberoende och hur kan det stärkas? I detta inlägg presenterar forskarna Kristina Tamm Hallström och Ola Segnestam Larsson tre strategier för oberoende utifrån tidigare och egen forskning. En av slutsatserna är att det saknas en universallösning för hur ideella organisationer kan framstå som mer oberoende.

Vad gör ideella organisationer unika och hur kan det unika stärkas? I samtalen om ideella organisationer lyfts olika särarter fram och hur dessa ligger till grund för de mervärden som civilsamhället bidrar med. Exempel på särarter inkluderar ideologiers betydelse, det frivilliga arbete och medlemskapet. Mervärden som återkommande nämns är samhällelig utveckling, engagemang och demokrati mellan valen.

Oberoende – den viktigaste särarten?

En särart som uppmärksammas allt mer är de ideella organisationernas oberoende. Till exempel sägs att ett oberoende från företagsintressen och statligt inflytande förlänar ideella organisationer med kvaliteter som professionell auktoritet och moraliskt anseende. Det finns till och med de som hävdar att oberoende är ideella organisationers överlägset viktigaste särart.

Samtidigt finns det allt fler aktörer som ifrågasätter de ideella organisationernas oberoende, såväl nationellt som internationellt. Det kan också handla om återkommande konflikter mellan oberoende och beroende, framförallt när det gäller de ideella organisationernas ekonomiska beroende av offentliga medel.

Mot bakgrund av oberoendets betydelse för ideella organisationer samtidigt som oberoendets ställning ifrågasätts och hotas, är det angeläget att lyfta fram och diskutera vad oberoende är samt hur ideella organisationer kan stärka sitt oberoende. I detta inlägg lyfter vi därför fram tre strategier för oberoende utifrån en sammanställning av tidigare och egen forskning.

Vad är oberoende?

Innan vi presenterar dessa strategier vill vi dock klargöra vår syn på oberoende. I litteraturen framställs oberoende regelbundet som en inneboende egenskap hos organisationer. Vi menar dock att ingen organisation kan vara helt oberoende av sin omgivning. För att framstå som en oberoende aktör måste organisationer samtidigt och paradoxalt nog odla sitt beroende av vissa normer, lagar och regler; finansiering eller av vissa aktörer och grupper i samhället.

Frågan är med andra ord inte hur organisationer kan bli oberoende, eftersom ett totalt oberoende är omöjligt enligt vårt synsätt. Istället måste organisationer för det första fråga sig hur de kan framstå som oberoende. För det andra måste organisationer fråga sig vilka beroenderelationer som ska upprätthållas och utvecklas samt vilka beroenderelationer som bör minimeras eller avvecklas.

Strategier för oberoende

Utifrån denna syn på oberoende introducerar vi här ett antal strategier för hur ideella organisationer kan odla en bild av oberoende. Det handlar om att:

  • Öka och främja många beroenderelationer
  • Upprätthålla distansen till de få
  • Stärka beroendet till specifika andra

Den första strategin för oberoende skulle motsägelsefullt nog kunna vara att öka beroendet. Bakgrunden till denna strategi härstammar från tidigare och vår egen forskning. Till exempel är det vedertaget att ekonomiskt beroende hotar den organisatoriska bilden av oberoende. Detta resonemang följs ofta av rådet att ideella organisationer bör minska det ekonomiska beroendet av exempelvis statliga medel genom att identifiera och närma sig andra och fler finansiärer, som företag och givare. Konsekvensen av detta råd är emellertid att beroendet av andra aktörer upprätthålls och till och med eventuellt kommer att öka.

En del av denna strategi utgår ifrån att fler och mer utbytbara – till skillnad från få och icke utbytbara – beroenderelationer verkar främja den allmänna bilden av oberoende. Med andra ord skulle rådet vara att ideella organisationer inte bara bör öka beroendet, utan även bör främja beroenderelationer till de många. Återigen skulle forskningen om ekonomiskt beroende kunna illustrera denna strategi, det vill säga att det verkar vara bättre med ekonomiska beroenderelationer till många medlemmar och givare än till få statliga finansiärer. Det finns också forskning som visar att styrelser med fler förtroendevalda främjar bilden av oberoende.

Den andra strategin kan sägas vara den andra sidan av rådet att öka och främja många beroenderelationer, det vill säga att ideella organisationer bör distansera sig från och undvika beroenderelationer till få aktörer. Argumentet verkar vara att få beroenderelationer ökar risken för att de ideella organisationerna ska styras mer av dessa relationer än av det egna uppdraget eller medlemmars ambitioner. Ideella organisationer som vill framstå som oberoende bör därför sky få medlemmar, situationer med en dominant finansiär eller att göra sig alltför beroende av exempelvis staten eller marknaden.

En tredje strategi kan vara att framstå som mer oberoende genom att stärka beroendet till specifika andra. Denna strategi handlar sällan om ett finansiellt beroende, utan mer om att bli beroende av att vara erkänd av andra organisationer och aktörer. Det kan handla om att bli medlem i en internationell organisation eller att bli certifierad eller auktoriserad mot exempelvis en standard. Den enskilda organisationen blir då ”dubbad” genom ett medlemskap eller certifikat. Denna strategi kan vid första påsyn uppfattas som att vara i direkt i konflikt med den andra strategin. Båda strategierna berör dock betydelsen av att medvetet välja vilka beroenderelationer som ska upprätthållas och utvecklas samt vilka beroenderelationer som bör minimeras eller avvecklas.

Ingen universallösning

Vår genomgång av tidigare forskning och våra egna studier visar att ideella organisationer inte bara använder motsägelsefulla strategier för att framstå som oberoende, utan även en blandning av ekonomiska och andra strategier samt flera strategier samtidigt. Vidare anar vi att det finns vissa typer av ideella organisationer för vilka oberoende som värde och särart är viktigare än för andra (till exempel påverkans- och biståndsorganisationer).

Sammantaget betyder detta antagligen att det saknas en universallösning för hur ideella organisationer ska framstå som oberoende. Det finns därmed ett stort utrymme för den enskilda organisationen att utifrån sina egna förutsättningar använda en blandning av strategier för att framstå som oberoende. Mer kunskap behövs därför om oberoendets betydelse för olika typer av organisationer och hur detta oberoende kan främjas i olika sammanhang.

Kristina Tamm Hallström och Ola Segnestam Larsson

Forskare vid forskningscentrumet Score, Handelshögskolan i Stockholm och Stockholms universitet

Att fokusera på kärnverksamheten

Bakgrund

Jag började hösten 2015 som kanslichef på SFS, Sveriges förenade studentkårer. Ordförande var också ny och vice ordförande var inne på sitt andra år. Bilden vi fick av verksamheten var att den var spretig och inte matchade vad organisationen borde jobba med.

Hur hade SFS hamnat där?

SFS hade förlorat fokus på organisationens huvudsakliga verksamhetsidé – att vara en spetsig påverkansorganisation och föra studenternas röst. Istället jagade organisationen externa projekt för att bredda verksamhetens finansiering, något som delvis bottnade i en oro kring statsbidraget och organisationens behov av att ha en ekonomisk beredskap för att kunna hantera plötsliga förändringar.

De externa projekten bidrog till att organisationens intäkter ökade och skapade möjligheter att anställa fler personer för att arbeta med projekten, men de tog också resurser ifrån de andra anställda som inte blev finansierade av projekten. Dessutom handlade projekten om politiska frågor som inte SFS årsmöte hade beslutat om. Vi insåg att vi hade en kärnverksamhet med små resurser och en projektverksamhet som inte befruktade kärnverksamheten och dessutom tog resurser i anspråk på kärnverksamhetens bekostnad.

Resan

Under 2015 påbörjades diskussionerna om att koncentrera verksamheten till kärnverksamheten. I samma veva togs initiativ till att skapa en ledningsgrupp, där ordförande, vice ordförande och kanslichef ingår. Syftet med att skapa ledningsgruppen var att få en plattform för att diskutera ledning och styrning utifrån ett strategiskt perspektiv. Åren som följde genomförde vi ett förändringsarbete med fokus på att hitta tillbaka till ett läge där vår kärnverksamhet var i fokus och det som var bärande för organisationen. Som en del av det valde vi att avsluta våra externa projekt för att till fullo kunna fokusera på att jobba med det syfte och den inriktning som organisationen gemensamt beslutat om.

Att göra så stora ingrepp i kansliorganisationen var turbulent och omvälvande. Den kärnverksamhet vi jobbade för att bevara tvingades ner på sparlåga under en period och även ekonomin fick en törn när vi tvingades betala tillbaka projektmedel till bidragsgivare. Men vi i ledningsgruppen var överens om att detta var rätt väg att gå och att det var en nödvändig resa för oss att göra. Vi backade upp varandra och i de beslut som vi fattade samt tog oss an utmaningarna tillsammans. Vi hade också fullt stöd och uppbackning från styrelsen genom hela processen.

Processen

En förutsättning för processen har varit viljan att för oss som ledningsgrupp tillsammans axla ledarskapet. För oss var det en självklarhet. Vi krokade armkrok i varandra, vi var beredda att ta ansvar för organisationens framtid. Nu kör vi!

Vi i ledningen har hela tiden tänkt process, delaktighet och samverkan med personalen. Vi har valt att göra om och att bygga nytt.

Vi insåg också att som liten organisation hade vi inte de ekonomiska resurserna att anlita konsulter, utan vi behövde lita på vår egen förmåga att se situationen och agera därefter. Vi satt på färjan till Almedalen och talade om att så här kan vi inte ha det, nu gör vi något åt det, samlat. Då växte idén fram om att omorganisera SFS vilket styrelsen ställde sig bakom och under hösten påbörjades arbetet. Kanslichefen ansvarade för att genomföra omorganisationen.

Vad det värt det?

Absolut, vi i ledningen hade en tydlig målbild om att det skulle bli bra. Vi i ledningsgruppen tillsammans med styrelse och kansli jobbade utifrån tanken att vi skulle skapa en hållbar organisation som främjar verksamhetsidén. Det är klart att det var smärtsamt och tungt när det innebar stora organisatoriska förändringar som hade bäring på både ekonomi och personal. Det krävdes mod och en oerhörd arbetsinsats av alla men också förmågan att leda och styra samt hålla fokus genom hela processen. Att vi stöttade varandra gjorde resan möjlig.

Utmaningen idag

I all verksamhet så finns det alltid en pendlingsrörelse, från en spretig verksamhet till fokusering på kärnverksamhet, mycket beroende på det rådande ledarskapet. Vi i ledningen på SFS tror på att koncentrera verksamheten till kärnverksamheten, det vill säga att SFS ska vara en spetsig påverkansorganisation. Vi ska vara den samlade studentrösten i Sverige. Tillsammans blir vi starka!

Nu är utmaningen för oss att vara i kärnverksamheten och utveckla den och inte flyga iväg åt olika håll, bara för att det finns projektmedel att söka. Det handlar om att vara trogen uppdraget. I korridoren talar vi numera om att vi ska vara den bästa påverkansorganisationen och hur vi tar oss dit.

Decentralisering av Kvinna till Kvinna: en tillitsdans

Kvinna till Kvinna är en insamlingsstiftelse som arbetar för kvinnors rättigheter och stöttar kvinnors organisering och kvinnorörelsen i konfliktdrabbade områden. I år fyller organisationen 25 år och har sen sin början vuxit dramatiskt både i personalstyrka och i verksamhet. För fem år sen drog vi igång en process för att svara an till utvecklingen när organisationskostymen visade sig vara för trång. Vi kavlade upp ärmarna för att omorganisera, decentralisera och internationalisera. En utveckling som inneburit många utmaningar.

Hålla ihop och släppa taget på samma gång

Decentraliseringen påbörjades i en biståndspolitisk miljö präglad av ökad styrning och resultat, så kallat new public management. Varje krona skall kunna redovisas för, något som är en utmaning när det handlar om rättigheter och samhällsförändringar. Att arbeta med normer och förtryck ger inte alltid redovisningsbara resultat på ett, två eller tre år. Detta har inneburit att organisationen har utvecklat och fortsätter att utveckla system för styrning och kontroll, med konsekvensen att mer resurser går åt till administration det vill säga mer kontroll och ”polis”, och mindre tid till verksamhet och partnerskap.

Här krävs istället tillit och ett ömsesidigt relationsbyggande inom organisationen. Kvinna till Kvinnas arbete bygger på respekt för den lokala kunskapen och det lokala ägarskapet. Att stödja organisationer som är del av samma kvinnorörelse som vi själva befinner oss i. Systerskap. Det kräver att ständigt arbeta med verktyg som dialog.

Själva decentraliseringsprocessen av organisationen har lett till större kontor i våra programländer med mer personal närmare verksamheten. Det är ett försök att släppa kontroll från huvudkontoret och ge mandat och befogenheter närmare verksamheten.

Det har visat sig vara mycket svårt och motsägelsefullt att genomföra en decentralisering, vilket innebär att släppa kontrollen, samtidigt som vi centraliserar styrprocesser och försöker utveckla digitala processer som till syvende och sist detaljstyr. Hur är det ens möjligt att förena dessa två?

Värderingar och tillit

Decentraliseringen av Kvinna till Kvinna ställer också höga krav på att förmedla och förankra organisationens värderingar bland alla medarbetare. För att kunna släppa taget krävs ett gediget arbete med värderingar för att hålla ihop organisationen som blir alltmer utspridd i sitt beslutsfattande. Plötsligt förstår vi inte alltid varandra inom organisationen. Vi har närhetstillit i och med närheten till våra samarbetspartners. Men avståndstilliten inom Kvinna till Kvinna blir plötsligt aktuell. Huvudkontoret måste både styra och stödja utan att alltid ha insikt i verksamheten som till största del utförs av personal på programkontoren. De decentraliserade kontoren måste omvandla och implementera riktlinjer från huvudkontoret till verklighet och vardag, och skapa tillit i den lilla gruppen.

Var lämnar det då en organisation som Kvinna till Kvinna? Jag är övertygad om att begreppet och konceptet tillit är något gott som kommer att gynna organisationen i sin helhet och i sina delar. Dialog blir ett viktigt verktyg, och som ledning måste vi också att skapa forum för dessa på olika sätt.

Att lyfta huvudet och komma ihåg varför vi finns blir allt mer viktigt för organisationens identitet och existensberättigande. Det är viktigt att vi även ser rörelser och protester i västvärlden mot social orättvisa som #metoo”, #timesup, #blacklivesmatter etc som en del i vårt arbete för en jämställd och bättre värld. I andra delar av världen kämpar kvinnor mot sociala orättvisor, det kanske inte når samma uppmärksamhet i media, men är lika kraftfulla när de får en chans att göra sin röst hörd och skapa förändring.

/Annika Törnqvist, biståndschef på Kvinna till Kvinna


Läs mer om ämnet tillit och styrning i lästips om  i antologin ”Leda med Tillit” (red Peter Örn) i vilken en rad forskare och författare utforskar begreppet tillit.

Kvinna till Kvinna är en insamlingsstiftelse som stödjer över 100 kvinnoorganisationer i konfliktdrabbade områden runt om i världen, vi har över 100 anställda fördelade på 14 kontor med verksamhet i 20 länder. Annika Törnqvist är biståndschef på Kvinna till Kvinna. Hon har också arbetat på Sida, Världsbanken och FN.

Läs mer om Ideell Arenas partner Kvinna till Kvinna

Måla inte gräsmattan grön – Tre steg till balans mellan styrning och tillit

”Gräsmattan ska vara grön och ren.” Barnet ska ta hand om gräsmattan. ”Du får bestämma hur du gör. Den ska bli grön och den ska bli ren. Och du får inte måla den grön med målarfärg.” Stephen Coveys berättelse blir en manual för den nygamla frågan om styrning och tillit. Säg vart vi ska, vad som inte får ske. Och backa. En stund.

Jag sitter på en utbildning, i kreativt dialogformat, som lyfter mig och frågorna långt ovanför vardagens enkla små regnmoln och stormskyar. Susanna Alexius, docent i företagsekonomi, berättar hur vi detaljstyrt ner igenom våra organisatoriska systemen. Med många detaljer blir det omöjligt att genomföra allt och av styrningen blev det inget kvar. Av den massiva styrningen. Nu är Tillit på modet. Vi bör våga välja styrning ibland, och fajtas för tillit ibland. Jag säger kombinera.

Sätt få övergripande mål

I och för sig tydligt. Lätt att begripa. Men övergripande. En detaljorienterad ledning eller chef hamnar i en spiral av många detaljerade mål. Det är lätt att dras med i beslutsiver, tro att saker i ett beslutsprotokoll blir verkliga. Många mål. Helst mätbart. Ska vi förstå Alexius så skapar detta ingen styrning alls. Dessutom undergräver det nog motivationen hos kompetenta organisationer och kloka medarbetare. Försök låta bli.

Själv hamnar jag i det andra diket. Målet blir för abstrakt. Balansakten är att sätta få, övergripande mål och överlåta genomförandet.

Skapa ramar och spelregler

Ok. Gräsmattan ska bli grön. Och ren. Men det fanns en regel till: ”Du får inte måla den grön med målarfärg”. Det låter självklart – men jag tänker att alla vi som föredrar tillit, delegation och eget ansvar, vi riskerar alltid att bli otydliga om mandat och gränser. Ramarna ger frihet.

Viktigare, svårare och jag blir generad igen. För när jag tänker högt så kan det bli svårt att veta när chefsfiguren testar en tanke, eller har fattat ett beslut. Ramar och regler är kopplingen mellan styrningen i de få målen, och tilliten att skapa lösningar.

Gå därifrån. Backa undan. En stund. Sen markera och agera

Verkstad. Här behöver det bli konkret och tydligt. Men här litar vi på den och dem som genomför, de får skapa den konkreta lösningen. Dansa. Pausa. Håll andan. Någon har sagt att det är bara när jag själv får reda upp det jag ställt till med som jag verkligen har delegation. Ju mer någon är inne och rotar i mandatet, desto mindre delegation finns kvar.

Men. När barnet fått sina pengar och struntat i att vattna och rensa gräsmattan en tid krävdes uppföljning, markera och hjälpa till lite för att komma närmare målet. Jag rodnar igen och tänker att jag kan och måste bli bättre på att stå där både med med markeringen och med en hjälpande hand. Tilliten behöver också ha en gräns.

Så för att sammanfatta behöver tillit och styrning bakas bäst ihop i en balanskaka. Huvudingredienserna är målstyrning, förtroende och uppföljning. Om vi sätter tydliga övergripande mål. Då vet vi vart vi ska. Om vi sätter ramar och spelregler. Då vet vi vad som är tillåtet. Om vi backar en stund. Då kan de som ska göra, göra det riktigt bra. Själva. Utan detaljstyrning.

Tillit. Och styrning. Gåshud.

 

/Oliver Boij, biträdande Rektor med ansvar för Malmöverksamheten på Furuboda folkhögskola i Skåne.


Furuboda folkhögskola är Sveriges största folkhögskola för personer med grav funktionsnedsättning, och driver en anpassad kursgård i östra Skåne och filialer i Malmö och Kristianstad.

I Malmö möts deltagare som är unga med funktionsnedsättning, invandrade och/eller arbetslösa, med ett tiotal kurser och projekt där mötet med varandra i ögonhöjd är centralt, jobbar med relationell pedagogik och skapar en framtid som varit eller upplevts omöjlig.

Läs mer om Ideell Arenas partner Furuboda


 

GDPR – dags för panik?

GDPR. Ringer det någon klocka? Om inte, då bör du absolut läsa vidare. Förordningen träder i kraft i maj och påverkar oss alla.

Har du hört talas om det, men tycker ”äsch, det är ju bara en IT-fråga”? Då har du fel och bör läsa vidare. Klämtar varningsklockorna istället våldsamt? Då bör du också läsa vidare. Det finns all anledning att ta förordningen på allvar, men världen kommer inte att gå under – och du bli utblottad av skadestånd – den 28 maj.

Digitaliseringen i samhället är orsaken till GDPR. Idag kan enorma och detaljerade mängder uppgifter om oss samlas in, bearbetas och utnyttjas. Och så sker redan. I stor utsträckning har vi glädje av det och dagens ekonomi och samhällsliv bygger i allt större utsträckning på dessa möjligheter. Digital profilering av oss gör att vi får användbara träffar när vi googlar, gör att vi slipper ta del av en hel del för oss irrelevanta uppgifter och reklam, gör att vårt umgänge med företag, myndigheter, ideella organisationer – och vänner och bekanta – blir smidigt, och kan till och med bidra till effektivare hälsovård. Men det kan också medföra risker av olika slag – oönskad reklam eller bearbetning från olika organisationer, exponering av uppgifter om oss som vi inte vill se spridda, kanske till och med säkerhetsrisker – om andra vet precis var jag är (och inte är) kan jag bli utsatt för hot, våld och andra brott. Data om individer är alltså värdefulla på olika sätt, och GDPR ska ge individen ökad äganderätt till data om sig. Det personligt aktiva medgivandet ska normalt krävas för att någon organisation ska få samla och använda uppgifter om dig.

Gemensamma spelregler på EU-nivå

Skydd för individen är alltså den ena sidan av bakgrunden. Tanken är också att en gemensam lagstiftning inom EU för hur personuppgifter inte får hanteras ger gemensamma spelregler för organisationer. Det kan göra internationell verksamhet smidigare. Och de gemensamma reglerna gör också att det inte ska gå att flytta registrering och bearbetning till ett annat EU-land med lägre krav – eller ens att flytta hanteringen utanför EU. Om en europeisk organisation hanterar personuppgifter om folk inom EU utanför Europa – t ex via utlandskontor eller outsourcing – gäller fortfarande förordningen. Och om organisationer med hemvist utanför EU hanterar personuppgifter om folk i EU så gäller förordningen dem också.

Vad behöver organisationen veta om människor och varför?

GDPR är alltså viktigt för oss som privatpersoner och påverkar organisationers möjligheter – och skyldigheter. Men varningsklockorna då? Varför skulle jag som verksam i ideell sektor uppfatta GDPR som skrämmande? En orsak är påföljderna för brott mot förordningen: böter på upp till 20 miljoner Euro (eller 4% av årsomsättningen, om det beloppet är högre). Dessa böter kan utkrävas av den som bryter mot förordningen, men lär knappast bli aktuella för den som försöker följa den, men ännu inte (helt) lyckats. Därför är det inte panik. Däremot är det dags att ta GDPR på allvar, om ni inte redan gör det. Det förordningen föreskriver är att det ska finnas goda skäl för hantering av persondata. De interna processerna ska vara genomtänkta – vad behöver organisationen veta om människor, och varför? Och om vi samlar på oss uppgifter, hur länge är det relevant att ha kvar dem? Har vi riggat våra system så att vi systematiskt kan ta bort det som inte längre är väsentligt att ha kvar? Kan vi enkelt berätta för den som frågar vad vi har registrerat om den personen? Kan vi enkelt radera uppgifter om den person som så önskar?

Det här kan föranleda att vi behöver se över överenskommelsen med våra medlemmar – har de aktivt givit oss tillåtelse att samla, behålla och använda de uppgifter om dem som vi anser att vi har glädje av? Hur är det med våra givare? Våra förtroendevalda? Våra besökare och sympatisörer? De vi vill bearbeta, påverka, rekrytera? De som besöker vår Facebook sida, hemsida, etc? Har vi rutiner för att omvandla personuppgifter till avidentifierad statistik, om vi tycker att vi behöver sådan löpande över tiden? Även för den som aktivt arbetat med PUL-frågor är GDPRs ambitioner en utmaning, en höjning av kraven. Det är nu ännu viktigare att tänka igenom vilka uppgifter som organisationen behöver, och varför. Det blir viktigt att tänka igenom processer och rutiner. Och i det arbetet rensa ut de uppgifter som det inte längre finns ett tydligt behov av. Det blir också viktigt att ha en aktivt granskande funktion som ser till att förordningen efterlevs.

Hur ska förordningen tolkas?

Men förordningen är en text. Den är genomarbetat, tröskad utifrån många olika intressenters perspektiv. Den är en förhandlad ambitionsförklaring, men det är inte glasklart hur den ska tolkas. En strikt juridisk tolkning som ser till att de som berörs av förordningen, inte kommer i närheten av att överträda den på något sätt, kan leda till att den verksamhet som bedrivs inte längre kan bedrivas. Det är rimligen inte avsikten. Tanken är att skydda personlig integritet och att kunna dra nytta av välmotiverade möjligheter som digitaliseringen öppnar. Vi kan nog se fram emot en hel del kalibrerande diskussioner med ansvariga myndigheter nationellt och på EU-nivå även efter den 28 maj. Men basen för de diskussionerna bör vara att vi tänkt igenom vår verksamhet och vad som är våra välgrundade behov av att samla, bearbeta och spara personuppgifter – i ljuset av GDPRs föreskrifter. Att tänka att GDPR bara är en fråga för andra, eller att det vi alltid gjort säkert är OK även framöver, eller att GDPR är IT-ansvarigas huvudvärk, det är inga rimliga förhållningssätt. Det kan mycket väl leda till böter – eller åtminstone till smärtsam social skampåle.

Vad betyder detta för en ideell organisation?

Så se till att dataskyddsförordningen är en fråga som tas på allvar, diskuteras på ledningsnivå – och på bredd i organisationen. Se till att ni utser ansvariga i organisationen som får förutsättningar att skaffa sig djupare insikter i intentioner och konsekvenser. Se över verksamhetsprocesser och personuppgiftshantering samt hur personuppgifter hanteras i datoriserade och manuella system. Utarbeta riktlinjer för hur personuppgifter ska hanteras framöver och se till att alla i organisationen förstår såväl grundidén med GDPR som era ställningstaganden. Juridisk kompetens är naturligtvis en sida i den här processen. Och många konsulter ser lysande affärsmöjligheter, men fall inte blint för försäljningssnacket. Kanske kan ni ha glädje av dem, kanske är det onödiga utgifter. Verksamhetsgrundad eftertanke är troligen det viktigaste. Och kalibrering med organisationer med liknande verksamhet. Som i andra normeringssammanhang kommer branschpraxis och genomtänkta förhållningssätt från grupper av organisationer att ha möjlighet att påverka tolkningar och tillämpning av texterna – och kanske påverka formuleringarna i förordningen, om det visar sig att den får orimliga konsekvenser i något avseende. Men, som sagt, det kräver samverkan. Som enskild, isolerad organisation lär det i stället bara handla om att försöka efterleva föreskrifterna och de tolkningar av dem som etableras.

Utnyttja det halvår som är kvar till 28 maj. Gör det medvetet, ansvarsfullt, i samråd och samarbete, men utan panik. Vi inom ideell sektor ska även efter den 28 maj kunna bedriva meningsfull verksamhet, och göra det på ett sätt som drar nytta även av digitaliseringens växande möjligheter, i samförstånd med medmänniskorna inom och runt organisationen, och i samklang med den väckarklocka GDPR är tänkt att vara.

/Alf Westelius, professor i ekonomiska informationssystem (verksamhetsstyrning, verksamhetsutveckling, strategi och utnyttjande av ITs möjligheter) vid Linköpings Universitet


 

Ideellt och offentligt samarbete – Inget nytt fenomen

Överenskommelserna, politik för det civila samhället och MUCF:s uppdrag etablerades på 00-talet, men samarbete ideellt-offentligt är inget nytt fenomen. Lekmannaövervakare har funnits i över 100 år, kontaktpersoner och övriga uppdrag inom socialtjänsten infördes med nya socialtjänstlagen på 80-talet, lagstiftningen kring gode män och förvaltare vilar på föräldrabalken från 20-talet och stödpersoner inom tvångspsykiatrin har funnits sedan början av 90-talet.

Riksförbundet frivilliga samhällsarbetare (RFS) bildades på 60-talet som en sammanslutning för lekmannaövervakare och fick senare sällskap av kontaktperson, kontaktfamilj, stödfamilj, stödperson, besökare på anstalt och häkte, god man, förvaltare och god man för ensamkommande barn. Vårt senaste tillskott bland uppdragen är särskilt förordnad vårdnadshavare från 2012.

Utifrån vår snart 50-åriga erfarenhet av samarbete med offentliga företrädare följer här tre uppmaningar som vi anser är särskilt viktiga för att kunna etablera goda relationer mellan ideella och offentliga aktörer:

Gör en kompetensutvecklingsplan för frivilliga!

Att insatsen är ett frivilliguppdrag motsäger inte att det ska utföras professionellt. Det är den frivillige som ska stå upp för brukarens rättigheter och känna till samhällets resurser. För att kunna göra detta krävs att uppdragsgivaren erbjuder relevant utbildning. RFS anser att grundutbildning ska vara obligatorisk för nya uppdragstagare och att de regelbundet ska erbjudas vidareutbildning. Detta är tyvärr inte fallet hos alla myndigheter idag.

Jobba med relationen!

Den medborgarinsyn som frivilliga samhällsarbetare utövar genom att besöka t ex anstalter eller slutna vårdinrättningar ger en unik inblick i miljöer med tvångsinslag där mänskliga rättigheter är starkt beskurna. Om inte en trygg och förtroendefull relation är skapad finns risk att vittnesmål om misstänkta missförhållanden uteblir. Kontinuerlig uppföljning och regelbunden handledning från uppdragsgivarens sida grundar en tillitsfull relation. När jag som stödperson blir uppringd av “min” handläggare på patientnämnden och får frågor kring hur relationen med brukaren fungerar är det mycket lättare att svara än att formulera problemet själv och ringa en utsedd tjänsteperson. Kontakten gör att jag känner mig uppskattad och värdefull i min roll som frivillig uppdragstagare.

Fortsätt vara ideell!

För många brukare är kontakten med en frivillig samhällsarbetare den enda som inte är med en tjänsteperson. Med den frivilliga kan ett vardagligt samtal föras som inte går ut på att bedöma, få fram underlag för ett beslut eller behandla. Relationen bidrar till att individen känner sig sedd och bekräftad. Rätt använda kan kombinationen av lagreglerade insatser från en tjänsteperson och det mervärde en frivillig samhällsarbetare bidrar med leda till att en brukare på sikt inte behöver myndigheten längre. Det är trots allt den bästa samhällsekonomiska investeringen.

RFS ser en fortsatt stark vilja att stödja en medmänniska i en utsatt situation. Det är i den mellanmänskliga relationen kraften till förändring uppstår. Därför kommer vi att fortsätta bevaka och utveckla frivilliga samhällsuppdrag i minst 50 år till.

/Jenny Ögren, förbundsordförande RFS


RFS har ca 70 lokalföreningar vars 6 500 medlemmar har frivilliguppdrag som är reglerade i lag och förmedlas av en myndighet. RFS vill:

  • att brukare, klienter, patienter och huvudmän som är i behov av stödinsatser från frivilliga samhällsarbetare ska få en rättssäker insats med god kvalitet
  • att de som tar uppdragen ska få utbildning, stöd och uppmuntran
  • att frivilligheten i dessa insatser för en medmänniska värnas

Läs mer om Ideell Arenas partner RFS


 

 

Konsten att transformera en folkrörelse som ser kostnaden före vinsten

330 000 kronor per person och år tjänar Sverige för varje barn/ung med funktionsnedsättning som är aktiv. Ändå finns det just nu bara en organisation i Sverige som kan och vet hur idrott för personer med funktionsnedsättning funkar. Det är Parasport Sverige.

Vi jobbar för att lägga ner oss själva. Logiskt? Ja, det är det faktiskt.

Det finns nämligen få vinster med att sätta en utsatt målgrupp i ett eget rum där de inte möter andra. Inkludering ger däremot vinster på väldigt många plan. Därför är frågan om inkludering av Parasport en allt viktigare fråga i den globala idrottsdebatten och i Sverige.

Synen på rättigheter för personer med funktionsnedsättning varierar mycket runt vår jord. Hos våra grannar i Norge är alla idrotter är inkluderade och staten låser ca 5 % av statsanslaget till parasporten av folkhälsoskäl (och norska motsvarigheten till Riksidrottsförbundet låser ungefär lika mycket på eget bevåg). Flera andra nationer följer en strategisk linje där riktade medel till just parasport ingår även om idrotterna till största delen är inkluderad, här finns exempel som Nederländerna, Italien och Nya Zeeland. I Sverige styrs dock fördelningen av idrottsmedel av Riksidrottsförbundet, på uppdrag av Regeringen utan någon särskild riktlinje för parasporten.

På Riksidrottsmötet (RIM) i våras antogs en Handlingsplan efter ett initiativ från Parasport Sverige. Planen ska hjälpa samtliga specialidrottsförbund och parasporter att finna varandra och ge stöd till en inkludering. Idrotterna ska kort och gott ”hitta hem”. Ett exempel – ishockey är ishockey och borde administreras av ishockeyförbundet, oavsett om det spelas stående eller sittande.

Men, under RIM blev frågan om extra kostnader för att anordna idrott för personer med funktionsnedsättning en het potatis. Parasport kostar, det bara är så. Därför oroas också många förbund av att en inkludering skulle leda till att man skulle behöva skära ner på annan verksamhet ”för att ha råd”.

Idag finns därför en modell med ekonomiskt stöd till det mottagande specialidrottsförbundet och en möjlighet för Parasporten att behålla delar av resurserna för att inte tappa kompetens.

”Tanken är att detta stöd ska kunna lägga grunden för att Parasport Sverige ska transformeras från nuvarande form till ett ”nationellt kompetenscenter för parasport”. Men just denna modell har också lett till den olyckliga formuleringen att inkluderingen kan ske endast med den hastighet som ekonomin tillåter. Det är inte riktigt det språk vi brukar använda när det handlar om rättighetsfrågor.

 

Det är rimligen så att en idrottsrörelse som har som mål ”idrott för alla” ska sträva mot det oavsett ekonomiska förutsättningar. Annars är målet felaktigt formulerat och borde kanske vara formulerat ”idrott för (nästan) alla”.

Redan sex veckor innan det olyckliga beslutet på Riksidrottsmötet har Riksdagens samtliga partier uttalat att man anser att parasporten har en särställning inom idrotten och att det därför finns skäl att tillskjuta särskilda medel. För både RF och Regeringen blir detta då en central fråga. Det är glädjande.

Men vår största fråga just nu är hur ska Parasport Sverige ska kunna ge stöd till all idrottsverksamhet att bedriva parasport? I centrum står naturligtvis parasportens idrottare och aktiva. Det handlar både om elit- och breddidrott, men också om en meningsfull fritid med viktig social gemenskap. Parasport är mer än sport. Både för individen och samhället. Då borde samhället likväl som idrotten själv se till att resurserna som krävs finns. Det tjänar alla på.

Och då måste det vara en självklarhet för samtliga idrottsföreningar att välkomna samtliga till sin verksamhet, oavsett om de har en funktionsnedsättning eller inte. Det är idrott för alla. På riktigt.

Vad kan andra organisationer lära av detta?

För det första, som ideell organisation måste man vara trogen sin idé. För vår del tror vi på att fysisk aktivitet och idrott för personer är bra både för individen och samhället. Vi tror också att det är en rättighet. Då ska man sätta sin egen strategi för att komma i mål med det.

För det andra, när man har gjort det finns det intressenter i omvärlden som vill dra nytta av situationen för egen del. Det gäller då att vara tydlig i den egna ambitionen och sätta upp tydliga gränser för vad man accepterar. Beslut och handlingar som går emot den egna agendan måste bemötas tydligt.

För det tredje, se alltid förbi de omedelbara strukturer organisationen verkar i och agera på nya, vidare arenor för att stärka din sak. Utgå från att det som ni står för är viktigt och betydelsefullt för hela samhället och agera därefter.

För det fjärde, var aldrig rädd för att sticka ut hakan. Det värsta som kan hända är att man får en smäll. Förändring till det bättre är sällan smärtfritt.

/Johan Strid, generalsekreterare Parasport Sverige


Svenska Parasportförbundet och Sveriges Paralympiska Kommitté (Parasport Sverige) är ett idrottsförbund som organiserar idrott för personer med rörelsehinder, synskada och utvecklingsstörning inom 18 olika idrotter. Förbundet leder också arbetet med Special Olympics, som är bredd- och motionsidrott för personer med utvecklingsstörning.

Läs mer om Ideell Arenas partnerorganisation Parasport Sverige


 

Tillsammans i riktning framåt!

Kongressen 2014 gav förbundsstyrelsen ett tydligt och viktigt uppdrag, hur behöver vi utvecklas för att vara relevanta framåt? Det som tagit oss hit kommer inte att ta oss in i framtiden! Fackföreningarnas historiska kamp för att skapa goda förutsättningar på arbetsplatserna är för individen en självklarhet idag. De viktiga värdeorden solidaritet, demokrati och att bli starka tillsammans är i många fall idag utbytt mot – vad får jag?

Tidigt i utvecklingsprocessen definierade vi strategier för vilken organisation vi vill vara för att nå våra politiska mål, och vara en attraktiv och engagerande organisation. Vi har ställt oss många frågor – hur vi får fler att engagera sig, hur vi blir fler som delar på engagemanget och tillsammans höjer röststyrkan. För just röststyrkan, lärarnas röst har aldrig varit viktigare.

Utbildningsfrågor har legat högt i opinionsmätningar det senaste året och det har varit svårt med en blocköverskridande enighet. Vi har hela tiden efterfrågat långsiktiga lösningar, lösningar med evidens och att politiken lämnar detaljfrågorna till professionen. Här har det varit och är viktigt med en stark röst. Den rösten har vår ordförande Johanna Jaara Åstrand haft när hon deltagit i de nationella samtalen inom ”Skolkommissionen” och ”Nationell samling” och värnat professionens utveckling och förutsättningar. Lärarförbundet har både nationellt och lokalt visat på en bristande likvärdighet och hjälpt till med förslag på lösningar för en likvärdig skola. Den fackliga rösten lokalt med arbetsgivaren i samverkan och vid förhandlingar är absolut nödvändig för att värna arbetsvillkoren för lärare och skolledare samt säkerställa arbetsbelastning och arbetsmiljö.

”Den fackliga rösten lokalt med arbetsgivaren i samverkan och vid förhandlingar är absolut nödvändig för att värna arbetsvillkoren för lärare och skolledare samt säkerställa arbetsbelastning och arbetsmiljö.”

Vi kallar utvecklingsarbetet ”Lärarförbundet 2025”, en snirklig väg med många kontrollstopp där vi på olika sätt tillsammans med förtroendevalda diskuterar, utmanar/utmanas och hittar nya avstamp. Dels genom mötesplatser runt om i Sverige och dels genom dialoger på hemmaplan. Under våren har vi genomfört en medlemsdialog för att fånga in så många röster som möjligt inför kongressen som äger rum hösten 2018. Frågorna och underlaget i dialogen blir en plattform för den professionsutveckling som sker på arbetsplatsen, och det är där det måste börja. Medlemsdialogen fanns både som digital temperaturmätning och som fysiskt möte. Medlemsdialogen har avslutats och engagerade nästan 36 000 medlemmar, något vi är mycket nöjda med! Resultatet från den kommer tydligt att färga de samtal vi har framför oss, det är viktigt för oss att vi kan sortera in många medlemsröster i utvecklingsarbetet framåt.

Centralt i vår förändringsresa, är frågan om hur blir vi inlyssnande, involverande och engagerande? Genom tidigare mätningar av medlemmars och förtroendevaldas åsikter, har vi sett att det finns glapp mellan olika nivåer i vår organisation. Dessa försöker vi täppa till genom att använda olika arenor/teknik för samtal och att låta diskussionen vara öppen och inte avgränsa i detta skede. Att sprida engagemanget mellan fler blir centralt i vår resa utifrån flera aspekter. Viktigt här är den fackliga grundtanken att vi blir starka tillsammans. Vi kan heller inte blunda för den skenande lärarbristen som innebär att lärarna behövs i förskolan och skolan. Vi behöver därför ha riktigt utmanande diskussioner om vår nuvarande organisation och struktur för att kunna göra skillnad för varje medlem, och skapa möjlighet att kunna engagera sig.

En organisation i förändring kan ibland uppfattas som lite otydlig, det går inte att hålla sig i sin historia. Aldrig har det varit viktigare med en stark värdegrund och aldrig har vår portalparagraf varit viktigare i ett samhälle som behöver ett utbildningssystem som värnar – grundläggande värderingar om människors lika värde.

Vi vill att varje medlem ska känna ett värde av sitt medlemskap och att lärarförbundet förblir en stark röst för Sveriges lärare och skolledare.

/Pia Rizell, ledamot i lärarförbundets styrelse


Lärarförbundet är ett fackligt yrkesförbund för lärare, skolledare, studie- och yrkesvägledare samt lärarstuderande, vars syfte är att tillvarata medlemmars fackliga intressen. Lärarförbundet organiserar lärare inom hela skolsystemet, från förskolan, genom grundskolan, gymnasieskolan, vuxenutbildningen och till högskolan/universitetet.

Läs mer om Ideell Arenas partnerorganisation Lärarförbundet


 

Kyrka, företag eller myndighet?

Göteborgs Räddningsmission, vilka är vi egentligen? Efter drygt fem år i organisationen grubblar jag fortfarande över frågan.

Är vi en kyrka? Helt klart finns vissa likheter. Stadgarna ger uttryck för att vi skall verka på ”kristen grund” med ”Jesus som förebild och kraftkälla” och vi startar ofta upp personalmöten med att läsa ett bibelord och be en bön. Men någon riktig kyrka blir vi aldrig. Vi döper, viger eller begraver inte och majoriteten av medarbetarna och volontärerna har inget nära förhållande till kyrka eller aktiv kristen tro.

Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.

Om vi varken är kyrka eller företag, vilka är vi då? En myndighet? Ibland kanske några kan se oss som en sådan. Vissa verksamheter utför vi på uppdrag av kommunen och vi finns alltmer i partnerskap med det offentliga kring arbetet med sociala utmaningar. Och när vi jobbar ihop med det offentliga omfattas vi naturligtvis av den lagstiftning och de regelverk som gäller för respektive verksamhetsområde. Men trots detta är vi långt ifrån någon myndighet. Vår identitet utgår ifrån frivillighet (gåvor och volontärer) som gör att vi är en fri aktör som kan verka utanför boxen på ett sätt som en kommun aldrig kan göra.

Så om vi varken är en kyrka, ett företag eller en myndighet, vilka är vi då?

”Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.”

Jag tycker om begreppet hybridorganisation – kanske det är det uttryck som ligger närmast till hands att använda om oss. I hybridorganisationens väsen ligger att man jobbar nära gränserna och att man kan anta olika former utifrån de omständigheter som råder. Och det kanske är här, i skärningspunkten mellan kyrka, myndighet och företag som vi är som vassast.

Hur blir man då en hybridorganisation som både kan anta olika former, vara pragmatisk och ändå inte förlora sin själ?

Stärk rötterna. Ju mer man finns i gränslandet gentemot staten och marknaden, ju mer behöver man förstärka sin egen identitet. För oss innebär det att vi ständigt arbetar med att försöka förtydliga och förstärka Räddningsmissionens kristna rötter. Detta är viktigt inte minst utifrån mångfalden. Det är genom att vi betonar vår tydliga särart som vi har någonting att bidra med till samhället i stort. När civilsamhället är som bäst är det en blomsteräng där tusen olika blommor blommar samtidigt.

Låt rötterna påverka verksamheten. För att en värdegrund ska vara meningsfull måste den vara synlig i mötet med våra gäster, bland medarbetare och volontärer. Ett sätt för oss att försöka jobba in värdegrunden i det vi gör är att skapa tydliga rotbaserade handlingar/praktiker. Det kan exempelvis handla om att våra personalmöten startas upp med ljuständning och bön eller att vi lägger tid och resurser på att skapa kreativ samverkan med kyrkor. Många, kanske de flesta, av våra medarbetare och volontärer (men också samarbetspartner) söker sig till oss därför att vi är tydligt värderingsstyrda (oavsett om man själv delar den tron) – vi vill inte göra dem besvikna.

Lev nära rötterna och gränserna – samtidigt. Om man ständigt lever med att förstärka rötterna och tydliggöra organisationens identitet behöver man inte vara så rädd för att leva i gränslanden. För oss betyder det att vi i allt strävar efter att hitta samverkanspartner som vi kan slå följe med. Om det är sedan är en stiftelse, en kommunal förvaltning, ett bolag eller en annan idéburen organisation spelar ingen roll – vi är öppna för allt samarbete så länge vi tror att det gynnar dem vi arbetar för.

Till sist. Det här samhället kommer att stå inför stora påfrestningar de närmaste decennierna. Varken politiken eller marknaden kommer att kunna lösa dessa själva – vi som civilsamhälle måste på ett mycket tydligare sätt ge oss i kast med de stora välfärdsutmaningarna. Men för att det ska ske så krävs det mod att både vårda sin särart och att ge sig in i prestigelöst samarbete med andra. Kyrkor och Röda korset-kretsar, idrottsrörelse och scoutförbund – vårt samhälle behöver oss kanske mer än någonsin tidigare. Nu kavlar vi upp ärmarna och gör skillnad tillsammans!

/Emil Mattson, direktor Göteborgs Räddningsmission


Göteborgs Räddningsmission arbetar med sociala utmaningar på kristen grund. Vi arbetar inom verksamhetsområden såsom hemlöshet, integration, psykiatri samt med akut och förebyggande arbete för barn och unga. Genom handling, opinionsbildning och mobilisering vill vi uppnå visionen ett värdigt liv för alla. Vi finns i Göteborg och Västsverige och har cirka 130 anställda och 550 volontärer.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Göteborgs Räddningsmission


 

Demokratins gympa!

Mina akademiska kollegor har ibland kallat mig ”folkrörelseromantiker”. Det är inte utan en känsla av ambivalens som jag tar emot etiketteringen eftersom beteckningens andra komponent ”romantiker” sänder signaler om en längtan efter någonting som inte längre existerar, nämligen den första komponenten: folkrörelser.

För många människor verksamma i ideella organisationer kan denna folkrörelselängtan te sig märklig eftersom att det i sektorns självbeskrivning är en självklarhet att beskriva den som Folkrörelsesverige.  Det går inte att sakna något som fortfarande existerar. I ordet ”romantiker” inbegrips också en antydan av försköning och idealisering av det förflutna och det som har varit. För betraktaren av eller deltagaren i senare tidens enorma mobiliseringar kring t ex flyktingfrågan eller i stora parader skulle avsaknaden efter termen ”folk” eller ”rörelse” te sig ännu mer märklig. Det har varit enorma mobiliseringar av stora grupper.

Det råder en oklarhet om när ordet folkrörelse började användas i Sverige, det flesta skulle dock förknippa populariseringen av termen till boken Folkrörelser och samhällsliv i Sverige (1943) skriven av Ernst Herman Thörnberg, en av föregående sekels mest anmärkningsvärda personligheter i Sverige, den första doctor honoris causa i sociologi i landet och för övrigt den enda sociolog som fått en egen staty som finns i Stockholm på Brunkebergstunnelns västra mynning.

”Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut. Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades.”

För Thörnberg var de svenska folkrörelserna väckelserörelsen, nykterhetsrörelsen och arbetarrörelsen som grundades i Sverige innan och kring demokratins genombrott i landet och i stort bidrog till att integrera stora tidigare exkluderade folkgrupper i rikspolitiken. Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut.  Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades. På detta sätt praktiserade stora grupper demokrati, det är ingen överdrift att påstå att föreningslivet är demokratins gympa eftersom föreningsstadgar och föreningspraktik innehåller många av demokratins principer: maktåtskillnadsprincipen, delegering av makt, stabila och i förväg bestämda tids- och rumsramar för olika aktiviteter, val, granskning av makten, offentlighet, mm. Denna modell, att organisera stora folkgrupper med förening som den grundläggande organiseringsprincipen blev under lång tid förebilden för organisering av senare rörelser och politiska partier och socialiserade medborgarna i demokratins principer och funktionssätt. Att praktisera medlemskap i föreningar är en funktionell ekvivalent till att praktisera medborgaskap i stater och båda förstärker varandra och tränger undan politiska anakronismer som försöker göra sig gällande i vår samtid. En demokrati med starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap har ingenting att frukta.

På senare tid har flera alternativ lyfts fram som kandidater att organisera det civila samhället eller att bedriva politik: individualiserad konsumtion eller praktiserande av politik, organiserande i lösa nätverk, i informella sammanhang, deltagande i stora manifestationer, namninsamlingar, frivillighet eller filantropi. Jag har inget att invända när människor gör även detta, men som komplement till medlemskapet, inte istället för. Och detta är inte en nostalgisk romantik eller en idealisering av tiden som ha varit, det är ett noga övervägande.

En stark demokrati förutsätter både ett starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap. Praktisera huvudsakligen båda och krydda gärna med resten.

/Apostolis Papakostas, professor Södertörns högskola


Södertörns högskola är ett lärosäte i Stockholm som utbildar, forskar och samverkar för en hållbar samhällsutveckling. Campusområdet ligger i Flemingsberg, 19 minuter med pendeltåg från Stockholms central. Högskolan erbjuder cirka 70 utbildningsprogram och 250 kurser. Utbildning och forskning bedrivs inom humaniora, samhällsvetenskap, teknik och naturvetenskap. Forskning om civilsamhälle pågår inom flera ämnen och kunskap om civilsamhälle förmedlas inom flera kurser och program.

Läs mer om Södertörns högskola och några av de som undervisar och forskar om civilsamhället