Gästblogg

”Gräsmattan ska vara grön och ren.” Barnet ska ta hand om gräsmattan. ”Du får bestämma hur du gör. Den ska bli grön och den ska bli ren. Och du får inte måla den grön med målarfärg.” Stephen Coveys berättelse blir en manual för den nygamla frågan om styrning och tillit. Säg vart vi ska, vad som inte får ske. Och backa. En stund.

Jag sitter på en utbildning, i kreativt dialogformat, som lyfter mig och frågorna långt ovanför vardagens enkla små regnmoln och stormskyar. Susanna Alexius, docent i företagsekonomi, berättar hur vi detaljstyrt ner igenom våra organisatoriska systemen. Med många detaljer blir det omöjligt att genomföra allt och av styrningen blev det inget kvar. Av den massiva styrningen. Nu är Tillit på modet. Vi bör våga välja styrning ibland, och fajtas för tillit ibland. Jag säger kombinera.

Sätt få övergripande mål

I och för sig tydligt. Lätt att begripa. Men övergripande. En detaljorienterad ledning eller chef hamnar i en spiral av många detaljerade mål. Det är lätt att dras med i beslutsiver, tro att saker i ett beslutsprotokoll blir verkliga. Många mål. Helst mätbart. Ska vi förstå Alexius så skapar detta ingen styrning alls. Dessutom undergräver det nog motivationen hos kompetenta organisationer och kloka medarbetare. Försök låta bli.

Själv hamnar jag i det andra diket. Målet blir för abstrakt. Balansakten är att sätta få, övergripande mål och överlåta genomförandet.

Skapa ramar och spelregler

Ok. Gräsmattan ska bli grön. Och ren. Men det fanns en regel till: ”Du får inte måla den grön med målarfärg”. Det låter självklart – men jag tänker att alla vi som föredrar tillit, delegation och eget ansvar, vi riskerar alltid att bli otydliga om mandat och gränser. Ramarna ger frihet.

Viktigare, svårare och jag blir generad igen. För när jag tänker högt så kan det bli svårt att veta när chefsfiguren testar en tanke, eller har fattat ett beslut. Ramar och regler är kopplingen mellan styrningen i de få målen, och tilliten att skapa lösningar.

Gå därifrån. Backa undan. En stund. Sen markera och agera

Verkstad. Här behöver det bli konkret och tydligt. Men här litar vi på den och dem som genomför, de får skapa den konkreta lösningen. Dansa. Pausa. Håll andan. Någon har sagt att det är bara när jag själv får reda upp det jag ställt till med som jag verkligen har delegation. Ju mer någon är inne och rotar i mandatet, desto mindre delegation finns kvar.

Men. När barnet fått sina pengar och struntat i att vattna och rensa gräsmattan en tid krävdes uppföljning, markera och hjälpa till lite för att komma närmare målet. Jag rodnar igen och tänker att jag kan och måste bli bättre på att stå där både med med markeringen och med en hjälpande hand. Tilliten behöver också ha en gräns.

Så för att sammanfatta behöver tillit och styrning bakas bäst ihop i en balanskaka. Huvudingredienserna är målstyrning, förtroende och uppföljning. Om vi sätter tydliga övergripande mål. Då vet vi vart vi ska. Om vi sätter ramar och spelregler. Då vet vi vad som är tillåtet. Om vi backar en stund. Då kan de som ska göra, göra det riktigt bra. Själva. Utan detaljstyrning.

Tillit. Och styrning. Gåshud.

/Oliver Boij, biträdande Rektor med ansvar för Malmöverksamheten på Furuboda folkhögskola i Skåne.

Furuboda folkhögskola är Sveriges största folkhögskola för personer med grav funktionsnedsättning, och driver en anpassad kursgård i östra Skåne och filialer i Malmö och Kristianstad.

I Malmö möts deltagare som är unga med funktionsnedsättning, invandrade och/eller arbetslösa, med ett tiotal kurser och projekt där mötet med varandra i ögonhöjd är centralt, jobbar med relationell pedagogik och skapar en framtid som varit eller upplevts omöjlig.

Läs mer om Ideell Arenas partner Furuboda

GDPR. Ringer det någon klocka? Om inte, då bör du absolut läsa vidare. Förordningen träder i kraft i maj och påverkar oss alla.

Har du hört talas om det, men tycker ”äsch, det är ju bara en IT-fråga”? Då har du fel och bör läsa vidare. Klämtar varningsklockorna istället våldsamt? Då bör du också läsa vidare. Det finns all anledning att ta förordningen på allvar, men världen kommer inte att gå under – och du bli utblottad av skadestånd – den 28 maj.

Digitaliseringen i samhället är orsaken till GDPR. Idag kan enorma och detaljerade mängder uppgifter om oss samlas in, bearbetas och utnyttjas. Och så sker redan. I stor utsträckning har vi glädje av det och dagens ekonomi och samhällsliv bygger i allt större utsträckning på dessa möjligheter. Digital profilering av oss gör att vi får användbara träffar när vi googlar, gör att vi slipper ta del av en hel del för oss irrelevanta uppgifter och reklam, gör att vårt umgänge med företag, myndigheter, ideella organisationer – och vänner och bekanta – blir smidigt, och kan till och med bidra till effektivare hälsovård. Men det kan också medföra risker av olika slag – oönskad reklam eller bearbetning från olika organisationer, exponering av uppgifter om oss som vi inte vill se spridda, kanske till och med säkerhetsrisker – om andra vet precis var jag är (och inte är) kan jag bli utsatt för hot, våld och andra brott. Data om individer är alltså värdefulla på olika sätt, och GDPR ska ge individen ökad äganderätt till data om sig. Det personligt aktiva medgivandet ska normalt krävas för att någon organisation ska få samla och använda uppgifter om dig.

Gemensamma spelregler på EU-nivå

Skydd för individen är alltså den ena sidan av bakgrunden. Tanken är också att en gemensam lagstiftning inom EU för hur personuppgifter inte får hanteras ger gemensamma spelregler för organisationer. Det kan göra internationell verksamhet smidigare. Och de gemensamma reglerna gör också att det inte ska gå att flytta registrering och bearbetning till ett annat EU-land med lägre krav – eller ens att flytta hanteringen utanför EU. Om en europeisk organisation hanterar personuppgifter om folk inom EU utanför Europa – t ex via utlandskontor eller outsourcing – gäller fortfarande förordningen. Och om organisationer med hemvist utanför EU hanterar personuppgifter om folk i EU så gäller förordningen dem också.

Vad behöver organisationen veta om människor och varför?

GDPR är alltså viktigt för oss som privatpersoner och påverkar organisationers möjligheter – och skyldigheter. Men varningsklockorna då? Varför skulle jag som verksam i ideell sektor uppfatta GDPR som skrämmande? En orsak är påföljderna för brott mot förordningen: böter på upp till 20 miljoner Euro (eller 4% av årsomsättningen, om det beloppet är högre). Dessa böter kan utkrävas av den som bryter mot förordningen, men lär knappast bli aktuella för den som försöker följa den, men ännu inte (helt) lyckats. Därför är det inte panik. Däremot är det dags att ta GDPR på allvar, om ni inte redan gör det. Det förordningen föreskriver är att det ska finnas goda skäl för hantering av persondata. De interna processerna ska vara genomtänkta – vad behöver organisationen veta om människor, och varför? Och om vi samlar på oss uppgifter, hur länge är det relevant att ha kvar dem? Har vi riggat våra system så att vi systematiskt kan ta bort det som inte längre är väsentligt att ha kvar? Kan vi enkelt berätta för den som frågar vad vi har registrerat om den personen? Kan vi enkelt radera uppgifter om den person som så önskar?

Det här kan föranleda att vi behöver se över överenskommelsen med våra medlemmar – har de aktivt givit oss tillåtelse att samla, behålla och använda de uppgifter om dem som vi anser att vi har glädje av? Hur är det med våra givare? Våra förtroendevalda? Våra besökare och sympatisörer? De vi vill bearbeta, påverka, rekrytera? De som besöker vår Facebook sida, hemsida, etc? Har vi rutiner för att omvandla personuppgifter till avidentifierad statistik, om vi tycker att vi behöver sådan löpande över tiden? Även för den som aktivt arbetat med PUL-frågor är GDPRs ambitioner en utmaning, en höjning av kraven. Det är nu ännu viktigare att tänka igenom vilka uppgifter som organisationen behöver, och varför. Det blir viktigt att tänka igenom processer och rutiner. Och i det arbetet rensa ut de uppgifter som det inte längre finns ett tydligt behov av. Det blir också viktigt att ha en aktivt granskande funktion som ser till att förordningen efterlevs.

Hur ska förordningen tolkas?

Men förordningen är en text. Den är genomarbetat, tröskad utifrån många olika intressenters perspektiv. Den är en förhandlad ambitionsförklaring, men det är inte glasklart hur den ska tolkas. En strikt juridisk tolkning som ser till att de som berörs av förordningen, inte kommer i närheten av att överträda den på något sätt, kan leda till att den verksamhet som bedrivs inte längre kan bedrivas. Det är rimligen inte avsikten. Tanken är att skydda personlig integritet och att kunna dra nytta av välmotiverade möjligheter som digitaliseringen öppnar. Vi kan nog se fram emot en hel del kalibrerande diskussioner med ansvariga myndigheter nationellt och på EU-nivå även efter den 28 maj. Men basen för de diskussionerna bör vara att vi tänkt igenom vår verksamhet och vad som är våra välgrundade behov av att samla, bearbeta och spara personuppgifter – i ljuset av GDPRs föreskrifter. Att tänka att GDPR bara är en fråga för andra, eller att det vi alltid gjort säkert är OK även framöver, eller att GDPR är IT-ansvarigas huvudvärk, det är inga rimliga förhållningssätt. Det kan mycket väl leda till böter – eller åtminstone till smärtsam social skampåle.

Vad betyder detta för en ideell organisation?

Så se till att dataskyddsförordningen är en fråga som tas på allvar, diskuteras på ledningsnivå – och på bredd i organisationen. Se till att ni utser ansvariga i organisationen som får förutsättningar att skaffa sig djupare insikter i intentioner och konsekvenser. Se över verksamhetsprocesser och personuppgiftshantering samt hur personuppgifter hanteras i datoriserade och manuella system. Utarbeta riktlinjer för hur personuppgifter ska hanteras framöver och se till att alla i organisationen förstår såväl grundidén med GDPR som era ställningstaganden. Juridisk kompetens är naturligtvis en sida i den här processen. Och många konsulter ser lysande affärsmöjligheter, men fall inte blint för försäljningssnacket. Kanske kan ni ha glädje av dem, kanske är det onödiga utgifter. Verksamhetsgrundad eftertanke är troligen det viktigaste. Och kalibrering med organisationer med liknande verksamhet. Som i andra normeringssammanhang kommer branschpraxis och genomtänkta förhållningssätt från grupper av organisationer att ha möjlighet att påverka tolkningar och tillämpning av texterna – och kanske påverka formuleringarna i förordningen, om det visar sig att den får orimliga konsekvenser i något avseende. Men, som sagt, det kräver samverkan. Som enskild, isolerad organisation lär det i stället bara handla om att försöka efterleva föreskrifterna och de tolkningar av dem som etableras.

Utnyttja det halvår som är kvar till 28 maj. Gör det medvetet, ansvarsfullt, i samråd och samarbete, men utan panik. Vi inom ideell sektor ska även efter den 28 maj kunna bedriva meningsfull verksamhet, och göra det på ett sätt som drar nytta även av digitaliseringens växande möjligheter, i samförstånd med medmänniskorna inom och runt organisationen, och i samklang med den väckarklocka GDPR är tänkt att vara.

/Alf Westelius, professor i ekonomiska informationssystem (verksamhetsstyrning, verksamhetsutveckling, strategi och utnyttjande av ITs möjligheter) vid Linköpings Universitet

Överenskommelserna, politik för det civila samhället och MUCF:s uppdrag etablerades på 00-talet, men samarbete ideellt-offentligt är inget nytt fenomen. Lekmannaövervakare har funnits i över 100 år, kontaktpersoner och övriga uppdrag inom socialtjänsten infördes med nya socialtjänstlagen på 80-talet, lagstiftningen kring gode män och förvaltare vilar på föräldrabalken från 20-talet och stödpersoner inom tvångspsykiatrin har funnits sedan början av 90-talet.

Riksförbundet frivilliga samhällsarbetare (RFS) bildades på 60-talet som en sammanslutning för lekmannaövervakare och fick senare sällskap av kontaktperson, kontaktfamilj, stödfamilj, stödperson, besökare på anstalt och häkte, god man, förvaltare och god man för ensamkommande barn. Vårt senaste tillskott bland uppdragen är särskilt förordnad vårdnadshavare från 2012.

Utifrån vår snart 50-åriga erfarenhet av samarbete med offentliga företrädare följer här tre uppmaningar som vi anser är särskilt viktiga för att kunna etablera goda relationer mellan ideella och offentliga aktörer:

Gör en kompetensutvecklingsplan för frivilliga!

Att insatsen är ett frivilliguppdrag motsäger inte att det ska utföras professionellt. Det är den frivillige som ska stå upp för brukarens rättigheter och känna till samhällets resurser. För att kunna göra detta krävs att uppdragsgivaren erbjuder relevant utbildning. RFS anser att grundutbildning ska vara obligatorisk för nya uppdragstagare och att de regelbundet ska erbjudas vidareutbildning. Detta är tyvärr inte fallet hos alla myndigheter idag.

Jobba med relationen!

Den medborgarinsyn som frivilliga samhällsarbetare utövar genom att besöka t ex anstalter eller slutna vårdinrättningar ger en unik inblick i miljöer med tvångsinslag där mänskliga rättigheter är starkt beskurna. Om inte en trygg och förtroendefull relation är skapad finns risk att vittnesmål om misstänkta missförhållanden uteblir. Kontinuerlig uppföljning och regelbunden handledning från uppdragsgivarens sida grundar en tillitsfull relation. När jag som stödperson blir uppringd av “min” handläggare på patientnämnden och får frågor kring hur relationen med brukaren fungerar är det mycket lättare att svara än att formulera problemet själv och ringa en utsedd tjänsteperson. Kontakten gör att jag känner mig uppskattad och värdefull i min roll som frivillig uppdragstagare.

Fortsätt vara ideell!

För många brukare är kontakten med en frivillig samhällsarbetare den enda som inte är med en tjänsteperson. Med den frivilliga kan ett vardagligt samtal föras som inte går ut på att bedöma, få fram underlag för ett beslut eller behandla. Relationen bidrar till att individen känner sig sedd och bekräftad. Rätt använda kan kombinationen av lagreglerade insatser från en tjänsteperson och det mervärde en frivillig samhällsarbetare bidrar med leda till att en brukare på sikt inte behöver myndigheten längre. Det är trots allt den bästa samhällsekonomiska investeringen.

RFS ser en fortsatt stark vilja att stödja en medmänniska i en utsatt situation. Det är i den mellanmänskliga relationen kraften till förändring uppstår. Därför kommer vi att fortsätta bevaka och utveckla frivilliga samhällsuppdrag i minst 50 år till.

/Jenny Ögren, förbundsordförande RFS

RFS har ca 70 lokalföreningar vars 6 500 medlemmar har frivilliguppdrag som är reglerade i lag och förmedlas av en myndighet. RFS vill:

• att brukare, klienter, patienter och huvudmän som är i behov av stödinsatser från frivilliga samhällsarbetare ska få en rättssäker insats med god kvalitet
• att de som tar uppdragen ska få utbildning, stöd och uppmuntran
• att frivilligheten i dessa insatser för en medmänniska värnas

Läs mer om Ideell Arenas partner RFS

330 000 kronor per person och år tjänar Sverige för varje barn/ung med funktionsnedsättning som är aktiv. Ändå finns det just nu bara en organisation i Sverige som kan och vet hur idrott för personer med funktionsnedsättning funkar. Det är Parasport Sverige.

Vi jobbar för att lägga ner oss själva. Logiskt? Ja, det är det faktiskt.

Det finns nämligen få vinster med att sätta en utsatt målgrupp i ett eget rum där de inte möter andra. Inkludering ger däremot vinster på väldigt många plan. Därför är frågan om inkludering av Parasport en allt viktigare fråga i den globala idrottsdebatten och i Sverige.

Synen på rättigheter för personer med funktionsnedsättning varierar mycket runt vår jord. Hos våra grannar i Norge är alla idrotter är inkluderade och staten låser ca 5 % av statsanslaget till parasporten av folkhälsoskäl (och norska motsvarigheten till Riksidrottsförbundet låser ungefär lika mycket på eget bevåg). Flera andra nationer följer en strategisk linje där riktade medel till just parasport ingår även om idrotterna till största delen är inkluderad, här finns exempel som Nederländerna, Italien och Nya Zeeland. I Sverige styrs dock fördelningen av idrottsmedel av Riksidrottsförbundet, på uppdrag av Regeringen utan någon särskild riktlinje för parasporten.

På Riksidrottsmötet (RIM) i våras antogs en Handlingsplan efter ett initiativ från Parasport Sverige. Planen ska hjälpa samtliga specialidrottsförbund och parasporter att finna varandra och ge stöd till en inkludering. Idrotterna ska kort och gott ”hitta hem”. Ett exempel – ishockey är ishockey och borde administreras av ishockeyförbundet, oavsett om det spelas stående eller sittande.

Men, under RIM blev frågan om extra kostnader för att anordna idrott för personer med funktionsnedsättning en het potatis. Parasport kostar, det bara är så. Därför oroas också många förbund av att en inkludering skulle leda till att man skulle behöva skära ner på annan verksamhet ”för att ha råd”.

Idag finns därför en modell med ekonomiskt stöd till det mottagande specialidrottsförbundet och en möjlighet för Parasporten att behålla delar av resurserna för att inte tappa kompetens.

”Tanken är att detta stöd ska kunna lägga grunden för att Parasport Sverige ska transformeras från nuvarande form till ett ”nationellt kompetenscenter för parasport”. Men just denna modell har också lett till den olyckliga formuleringen att inkluderingen kan ske endast med den hastighet som ekonomin tillåter. Det är inte riktigt det språk vi brukar använda när det handlar om rättighetsfrågor.

 

Det är rimligen så att en idrottsrörelse som har som mål ”idrott för alla” ska sträva mot det oavsett ekonomiska förutsättningar. Annars är målet felaktigt formulerat och borde kanske vara formulerat ”idrott för (nästan) alla”.

Redan sex veckor innan det olyckliga beslutet på Riksidrottsmötet har Riksdagens samtliga partier uttalat att man anser att parasporten har en särställning inom idrotten och att det därför finns skäl att tillskjuta särskilda medel. För både RF och Regeringen blir detta då en central fråga. Det är glädjande.

Men vår största fråga just nu är hur ska Parasport Sverige ska kunna ge stöd till all idrottsverksamhet att bedriva parasport? I centrum står naturligtvis parasportens idrottare och aktiva. Det handlar både om elit- och breddidrott, men också om en meningsfull fritid med viktig social gemenskap. Parasport är mer än sport. Både för individen och samhället. Då borde samhället likväl som idrotten själv se till att resurserna som krävs finns. Det tjänar alla på.

Och då måste det vara en självklarhet för samtliga idrottsföreningar att välkomna samtliga till sin verksamhet, oavsett om de har en funktionsnedsättning eller inte. Det är idrott för alla. På riktigt.

Vad kan andra organisationer lära av detta?

För det första, som ideell organisation måste man vara trogen sin idé. För vår del tror vi på att fysisk aktivitet och idrott för personer är bra både för individen och samhället. Vi tror också att det är en rättighet. Då ska man sätta sin egen strategi för att komma i mål med det.

För det andra, när man har gjort det finns det intressenter i omvärlden som vill dra nytta av situationen för egen del. Det gäller då att vara tydlig i den egna ambitionen och sätta upp tydliga gränser för vad man accepterar. Beslut och handlingar som går emot den egna agendan måste bemötas tydligt.

För det tredje, se alltid förbi de omedelbara strukturer organisationen verkar i och agera på nya, vidare arenor för att stärka din sak. Utgå från att det som ni står för är viktigt och betydelsefullt för hela samhället och agera därefter.

För det fjärde, var aldrig rädd för att sticka ut hakan. Det värsta som kan hända är att man får en smäll. Förändring till det bättre är sällan smärtfritt.

/Johan Strid, generalsekreterare Parasport Sverige

Svenska Parasportförbundet och Sveriges Paralympiska Kommitté (Parasport Sverige) är ett idrottsförbund som organiserar idrott för personer med rörelsehinder, synskada och utvecklingsstörning inom 18 olika idrotter. Förbundet leder också arbetet med Special Olympics, som är bredd- och motionsidrott för personer med utvecklingsstörning.

Läs mer om Ideell Arenas partnerorganisation Parasport Sverige

Kongressen 2014 gav förbundsstyrelsen ett tydligt och viktigt uppdrag, hur behöver vi utvecklas för att vara relevanta framåt? Det som tagit oss hit kommer inte att ta oss in i framtiden! Fackföreningarnas historiska kamp för att skapa goda förutsättningar på arbetsplatserna är för individen en självklarhet idag. De viktiga värdeorden solidaritet, demokrati och att bli starka tillsammans är i många fall idag utbytt mot – vad får jag?

Tidigt i utvecklingsprocessen definierade vi strategier för vilken organisation vi vill vara för att nå våra politiska mål, och vara en attraktiv och engagerande organisation. Vi har ställt oss många frågor – hur vi får fler att engagera sig, hur vi blir fler som delar på engagemanget och tillsammans höjer röststyrkan. För just röststyrkan, lärarnas röst har aldrig varit viktigare.

Utbildningsfrågor har legat högt i opinionsmätningar det senaste året och det har varit svårt med en blocköverskridande enighet. Vi har hela tiden efterfrågat långsiktiga lösningar, lösningar med evidens och att politiken lämnar detaljfrågorna till professionen. Här har det varit och är viktigt med en stark röst. Den rösten har vår ordförande Johanna Jaara Åstrand haft när hon deltagit i de nationella samtalen inom ”Skolkommissionen” och ”Nationell samling” och värnat professionens utveckling och förutsättningar. Lärarförbundet har både nationellt och lokalt visat på en bristande likvärdighet och hjälpt till med förslag på lösningar för en likvärdig skola. Den fackliga rösten lokalt med arbetsgivaren i samverkan och vid förhandlingar är absolut nödvändig för att värna arbetsvillkoren för lärare och skolledare samt säkerställa arbetsbelastning och arbetsmiljö.

”Den fackliga rösten lokalt med arbetsgivaren i samverkan och vid förhandlingar är absolut nödvändig för att värna arbetsvillkoren för lärare och skolledare samt säkerställa arbetsbelastning och arbetsmiljö.”

Vi kallar utvecklingsarbetet ”Lärarförbundet 2025”, en snirklig väg med många kontrollstopp där vi på olika sätt tillsammans med förtroendevalda diskuterar, utmanar/utmanas och hittar nya avstamp. Dels genom mötesplatser runt om i Sverige och dels genom dialoger på hemmaplan. Under våren har vi genomfört en medlemsdialog för att fånga in så många röster som möjligt inför kongressen som äger rum hösten 2018. Frågorna och underlaget i dialogen blir en plattform för den professionsutveckling som sker på arbetsplatsen, och det är där det måste börja. Medlemsdialogen fanns både som digital temperaturmätning och som fysiskt möte. Medlemsdialogen har avslutats och engagerade nästan 36 000 medlemmar, något vi är mycket nöjda med! Resultatet från den kommer tydligt att färga de samtal vi har framför oss, det är viktigt för oss att vi kan sortera in många medlemsröster i utvecklingsarbetet framåt.

Centralt i vår förändringsresa, är frågan om hur blir vi inlyssnande, involverande och engagerande? Genom tidigare mätningar av medlemmars och förtroendevaldas åsikter, har vi sett att det finns glapp mellan olika nivåer i vår organisation. Dessa försöker vi täppa till genom att använda olika arenor/teknik för samtal och att låta diskussionen vara öppen och inte avgränsa i detta skede. Att sprida engagemanget mellan fler blir centralt i vår resa utifrån flera aspekter. Viktigt här är den fackliga grundtanken att vi blir starka tillsammans. Vi kan heller inte blunda för den skenande lärarbristen som innebär att lärarna behövs i förskolan och skolan. Vi behöver därför ha riktigt utmanande diskussioner om vår nuvarande organisation och struktur för att kunna göra skillnad för varje medlem, och skapa möjlighet att kunna engagera sig.

En organisation i förändring kan ibland uppfattas som lite otydlig, det går inte att hålla sig i sin historia. Aldrig har det varit viktigare med en stark värdegrund och aldrig har vår portalparagraf varit viktigare i ett samhälle som behöver ett utbildningssystem som värnar – grundläggande värderingar om människors lika värde.

Vi vill att varje medlem ska känna ett värde av sitt medlemskap och att lärarförbundet förblir en stark röst för Sveriges lärare och skolledare.

/Pia Rizell, ledamot i lärarförbundets styrelse

Lärarförbundet är ett fackligt yrkesförbund för lärare, skolledare, studie- och yrkesvägledare samt lärarstuderande, vars syfte är att tillvarata medlemmars fackliga intressen. Lärarförbundet organiserar lärare inom hela skolsystemet, från förskolan, genom grundskolan, gymnasieskolan, vuxenutbildningen och till högskolan/universitetet.

Läs mer om Ideell Arenas partnerorganisation Lärarförbundet

Göteborgs Räddningsmission, vilka är vi egentligen? Efter drygt fem år i organisationen grubblar jag fortfarande över frågan.

Är vi en kyrka? Helt klart finns vissa likheter. Stadgarna ger uttryck för att vi skall verka på ”kristen grund” med ”Jesus som förebild och kraftkälla” och vi startar ofta upp personalmöten med att läsa ett bibelord och be en bön. Men någon riktig kyrka blir vi aldrig. Vi döper, viger eller begraver inte och majoriteten av medarbetarna och volontärerna har inget nära förhållande till kyrka eller aktiv kristen tro.

Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.

Om vi varken är kyrka eller företag, vilka är vi då? En myndighet? Ibland kanske några kan se oss som en sådan. Vissa verksamheter utför vi på uppdrag av kommunen och vi finns alltmer i partnerskap med det offentliga kring arbetet med sociala utmaningar. Och när vi jobbar ihop med det offentliga omfattas vi naturligtvis av den lagstiftning och de regelverk som gäller för respektive verksamhetsområde. Men trots detta är vi långt ifrån någon myndighet. Vår identitet utgår ifrån frivillighet (gåvor och volontärer) som gör att vi är en fri aktör som kan verka utanför boxen på ett sätt som en kommun aldrig kan göra.

Så om vi varken är en kyrka, ett företag eller en myndighet, vilka är vi då?

”Vad är vi annars: ett företag? Kanske påminner vi om det ibland. Vi gillar att göra affärer som både gör social nytta och kan bidra med överskott, vi har en professionell styrelse som kräver plus på sista raden och har kompetenser inom ekonomi, HR, IT och kommunikation som vilket företag som helst. Men något riktigt företag kommer vi heller aldrig att bli. Överskott för oss är alltid bara ett medel, aldrig ett mål i sig. Detta gör att vi också ofta tar fullt rationella beslut på icke-kommersiella grunder.”

Jag tycker om begreppet hybridorganisation – kanske det är det uttryck som ligger närmast till hands att använda om oss. I hybridorganisationens väsen ligger att man jobbar nära gränserna och att man kan anta olika former utifrån de omständigheter som råder. Och det kanske är här, i skärningspunkten mellan kyrka, myndighet och företag som vi är som vassast.

Hur blir man då en hybridorganisation som både kan anta olika former, vara pragmatisk och ändå inte förlora sin själ?

Stärk rötterna. Ju mer man finns i gränslandet gentemot staten och marknaden, ju mer behöver man förstärka sin egen identitet. För oss innebär det att vi ständigt arbetar med att försöka förtydliga och förstärka Räddningsmissionens kristna rötter. Detta är viktigt inte minst utifrån mångfalden. Det är genom att vi betonar vår tydliga särart som vi har någonting att bidra med till samhället i stort. När civilsamhället är som bäst är det en blomsteräng där tusen olika blommor blommar samtidigt.

Låt rötterna påverka verksamheten. För att en värdegrund ska vara meningsfull måste den vara synlig i mötet med våra gäster, bland medarbetare och volontärer. Ett sätt för oss att försöka jobba in värdegrunden i det vi gör är att skapa tydliga rotbaserade handlingar/praktiker. Det kan exempelvis handla om att våra personalmöten startas upp med ljuständning och bön eller att vi lägger tid och resurser på att skapa kreativ samverkan med kyrkor. Många, kanske de flesta, av våra medarbetare och volontärer (men också samarbetspartner) söker sig till oss därför att vi är tydligt värderingsstyrda (oavsett om man själv delar den tron) – vi vill inte göra dem besvikna.

Lev nära rötterna och gränserna – samtidigt. Om man ständigt lever med att förstärka rötterna och tydliggöra organisationens identitet behöver man inte vara så rädd för att leva i gränslanden. För oss betyder det att vi i allt strävar efter att hitta samverkanspartner som vi kan slå följe med. Om det är sedan är en stiftelse, en kommunal förvaltning, ett bolag eller en annan idéburen organisation spelar ingen roll – vi är öppna för allt samarbete så länge vi tror att det gynnar dem vi arbetar för.

Till sist. Det här samhället kommer att stå inför stora påfrestningar de närmaste decennierna. Varken politiken eller marknaden kommer att kunna lösa dessa själva – vi som civilsamhälle måste på ett mycket tydligare sätt ge oss i kast med de stora välfärdsutmaningarna. Men för att det ska ske så krävs det mod att både vårda sin särart och att ge sig in i prestigelöst samarbete med andra. Kyrkor och Röda korset-kretsar, idrottsrörelse och scoutförbund – vårt samhälle behöver oss kanske mer än någonsin tidigare. Nu kavlar vi upp ärmarna och gör skillnad tillsammans!

/Emil Mattson, direktor Göteborgs Räddningsmission

Göteborgs Räddningsmission arbetar med sociala utmaningar på kristen grund. Vi arbetar inom verksamhetsområden såsom hemlöshet, integration, psykiatri samt med akut och förebyggande arbete för barn och unga. Genom handling, opinionsbildning och mobilisering vill vi uppnå visionen ett värdigt liv för alla. Vi finns i Göteborg och Västsverige och har cirka 130 anställda och 550 volontärer.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Göteborgs Räddningsmission

Mina akademiska kollegor har ibland kallat mig ”folkrörelseromantiker”. Det är inte utan en känsla av ambivalens som jag tar emot etiketteringen eftersom beteckningens andra komponent ”romantiker” sänder signaler om en längtan efter någonting som inte längre existerar, nämligen den första komponenten: folkrörelser.

För många människor verksamma i ideella organisationer kan denna folkrörelselängtan te sig märklig eftersom att det i sektorns självbeskrivning är en självklarhet att beskriva den som Folkrörelsesverige.  Det går inte att sakna något som fortfarande existerar. I ordet ”romantiker” inbegrips också en antydan av försköning och idealisering av det förflutna och det som har varit. För betraktaren av eller deltagaren i senare tidens enorma mobiliseringar kring t ex flyktingfrågan eller i stora parader skulle avsaknaden efter termen ”folk” eller ”rörelse” te sig ännu mer märklig. Det har varit enorma mobiliseringar av stora grupper.

Det råder en oklarhet om när ordet folkrörelse började användas i Sverige, det flesta skulle dock förknippa populariseringen av termen till boken Folkrörelser och samhällsliv i Sverige (1943) skriven av Ernst Herman Thörnberg, en av föregående sekels mest anmärkningsvärda personligheter i Sverige, den första doctor honoris causa i sociologi i landet och för övrigt den enda sociolog som fått en egen staty som finns i Stockholm på Brunkebergstunnelns västra mynning.

”Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut. Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades.”

För Thörnberg var de svenska folkrörelserna väckelserörelsen, nykterhetsrörelsen och arbetarrörelsen som grundades i Sverige innan och kring demokratins genombrott i landet och i stort bidrog till att integrera stora tidigare exkluderade folkgrupper i rikspolitiken. Men termen folkrörelse inbegriper också något mer, en organiserad, fast, stor, varaktig och autonom sammanslutning som försöker förverkliga sina intressen eller sin vision på hur samhället ska se ut.  Sådana sammanslutningar brukar beskrivas med tre koncentriska cirklar, ledningen, medlemmarna och sympatisörerna och det unika för de svenska folkrörelserna var att de lyckades omvandla många sympatisörer till medlemmar i sammanslutningar där olika varianter av föreningsmodellen praktiserades. På detta sätt praktiserade stora grupper demokrati, det är ingen överdrift att påstå att föreningslivet är demokratins gympa eftersom föreningsstadgar och föreningspraktik innehåller många av demokratins principer: maktåtskillnadsprincipen, delegering av makt, stabila och i förväg bestämda tids- och rumsramar för olika aktiviteter, val, granskning av makten, offentlighet, mm. Denna modell, att organisera stora folkgrupper med förening som den grundläggande organiseringsprincipen blev under lång tid förebilden för organisering av senare rörelser och politiska partier och socialiserade medborgarna i demokratins principer och funktionssätt. Att praktisera medlemskap i föreningar är en funktionell ekvivalent till att praktisera medborgaskap i stater och båda förstärker varandra och tränger undan politiska anakronismer som försöker göra sig gällande i vår samtid. En demokrati med starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap har ingenting att frukta.

På senare tid har flera alternativ lyfts fram som kandidater att organisera det civila samhället eller att bedriva politik: individualiserad konsumtion eller praktiserande av politik, organiserande i lösa nätverk, i informella sammanhang, deltagande i stora manifestationer, namninsamlingar, frivillighet eller filantropi. Jag har inget att invända när människor gör även detta, men som komplement till medlemskapet, inte istället för. Och detta är inte en nostalgisk romantik eller en idealisering av tiden som ha varit, det är ett noga övervägande.

En stark demokrati förutsätter både ett starkt medborgarskap och ett starkt medlemskap. Praktisera huvudsakligen båda och krydda gärna med resten.

/Apostolis Papakostas, professor Södertörns högskola

Södertörns högskola är ett lärosäte i Stockholm som utbildar, forskar och samverkar för en hållbar samhällsutveckling. Campusområdet ligger i Flemingsberg, 19 minuter med pendeltåg från Stockholms central. Högskolan erbjuder cirka 70 utbildningsprogram och 250 kurser. Utbildning och forskning bedrivs inom humaniora, samhällsvetenskap, teknik och naturvetenskap. Forskning om civilsamhälle pågår inom flera ämnen och kunskap om civilsamhälle förmedlas inom flera kurser och program.

Läs mer om Södertörns högskola och några av de som undervisar och forskar om civilsamhället

Att vara en strategisk ledare. Att tänka strategiskt. Strategi. Ett begrepp som det går inflation i och därmed tenderar att bli urvattnat. KFUM Sverige är just nu mitt i en strategiprocess. Eller en process för att diskutera vår gemensamma väg framåt – en beskrivning som jag trivs bättre med. Processen heter What We Want. Mot bakgrund av att jag tycker att begreppet strategi används för mycket är det extra viktigt i mitt ledarskap att förankra KFUMs process i följande frågor: Varför en strategiprocess? Vilka utmaningar finns? Vad vill vi uppnå?

Vid årsskiftet avslutade en stor sammanslagningsprocess inom den svenska KFUM-rörelsen. Fyra nationella förbund blev ett och ett tioårigt arbete avslutades. Med en ny organisation kommer nya möjligheter och det är dessa möjligheter vi vill frigöra med What We Want. Därför en strategiprocess.

Ledstjärna i arbetet har blivit att uppdraget behöver formuleras snarare än aktiviteterna förändras. Och den ledstjärnan är viktig för där finns en utmaning inbakad. KFUM är en rörelse av görare. Vi gör förbaskat mycket bra saker dagligen. Allt från modellflygplan till basket, språkcaféer, parkour, scouting, kampsport, lägerverksamhet mm. Med en sådan bredd så spretar vi. Inom KFUM har vi mycket att vara stolta över. Vi måste bara hitta ett tydligare sätt att kommunicera det samlade värdet av vad vi gör. Det finns utan tvekan en trygghet i vår rörelse att vi dagligen möter unga människors behov. Men hisspitchen är svårformulerad. Utmaningen och möjligheten är just att tydliggöra vad som förenar det vi gör inom KFUM, så att det blir tydligt för människor utanför KFUM.

”Ledstjärnan i arbetet har blivit att uppdraget behöver formuleras snarare än aktiviteterna förändras. Och den ledstjärnan är viktig för där finns en utmaning inbakad. KFUM är en rörelse av görare. Vi gör förbaskat mycket bra saker dagligen. Allt från modellflygplan till basket, språkcaféer, parkour, scouting, kampsport, lägerverksamhet mm. Med en sådan bredd så spretar vi.” 

Utmaningen att formulera en gemensam väg framåt, ligger inte enbart i det breda spektra av verksamheter utan också i den starka decentralisering som präglar vår rörelse. KFUM är en rörelse med starka lokala aktörer och ett litet nationellt kansli. Det här är inte ett svenskt fenomen. Samma utmaning finns i våra globala rörelser YMCA och YWCA.

I YMCA Canada drev man en liknande process för några år sedan, som KFUM-rörelsen i Sverige har mycket att lära av. Där formulerades processen som att gå från en ”culture of independence” till en ”culture of interdependence”. Att utveckla en ”culture of interdependence” bygger på att stärka ömsesidigheten, den gemensamma identiteten och därmed också ägarskapet för helheten. Jag ser samma behov i KFUM, såväl mellan lokalföreningar, mellan lokal, regional och nationell nivå och mellan olika typer av verksamheter.

Inför stora utmaningar krävs en rejäl dos av ödmjukhet inför uppdraget. Och ödmjukhet får jag ofta hjälp att bygga, som generalsekreterare för en organisation som har funnits i 170 år. Som nyrekryterad GS, valpigt entusiastisk inför den kommande sammanslagningen av nationella förbund, möttes jag av följande kommentar från en medlem som varit aktiv i KFUM mycket längre än mig: ”Jaha, håller ni på med en sammanslagning igen?! Vad kul för er! Jag minns sammanslagningen mellan KFUK och KFUM i slutet på 60-talet och sen minns jag nästa stora sammanslagning i början på 80-talet. Vad skoj att ni håller på igen!” Sånt bygger ödmjukhet hos mig. För det vore vansinne att tro att vi gör något för första gången. Eller sista gången.

Jag känner mig ganska övertygad om att framtida ledare kommer se tillbaka på det som vi skapar med What We Want som något förlegat som behöver göras om. Men det minskar inte värdet av det vi nu gör. Snarare tvärtom. På rullande sten växer ingen mossa osv. Om vi inte ständigt ifrågasätter och jobbar med vår värdegrund och hur vi bäst förverkligar den riskerar vi att på riktigt tappa relevans. Och så länge en strategiprocess bidrar till relevans så är det en relevant process.

/Karin Olsson, generalsekreterare på KFUM Sverige.

KFUM står för Kristliga Föreningen för Unga Människor och är den svenska KFUK och KFUM-rörelsen som samlar 55 000 medlemmar i Sverige.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation KFUM Sverige

Låter rubriken alltför rosenkindad och äppelkäck? Jo, så kan det förefalla. Men intrycket blir kanske ett annat om jag skyndar mig att tillägga att detta är ett citat hämtat från boken ”Krilons resa” av Eyvind Johnson, skriven 1941, mitt under brinnande världskrig: ”Att samtala fram en ny värld. Det fria samtalet är den stora metod mänskligheten funnit. Det gäller att försvara det fria samtalet”.

Det uppfordrande ”Att samtala fram en ny värld” har 75 år senare fått ny aktualitet i och med att det är titeln på en tänkvärd antologi, över viktiga moment i den svenska människorättsrörelsens samtidshistoria (Föreningen Ordfront & DemokratiAkademin, 2015).

Ett klassiskt inslag i idéburna organisationers inre liv, som jag ofta  funderat kring, är heta, ideologiska debatter i principfrågor. Fullt begripligt uppkommer meningsskiljaktigheter, ibland principiella, där  skiljelinjen emellanåt går mellan anställda och  förtroendevalda. Detta är ett välkänt – och somliga  menar ofrånkomligt – särdrag i idéburna organisationer. Det ligger i sakens natur att det i organisationer med heltidsanställd personal kan vara svårt för ideellt arbetande förtroendevalda och fritidspolitiker att hålla jämna steg med professionella heltidsanställda och hänga med i deras resonemang.

”Det ligger i sakens natur att det i organisationer med heltidsanställd personal kan vara svårt för ideellt arbetande förtroendevalda och fritidspolitiker att hålla jämna steg med professionella heltidsanställda och hänga med i deras resonemang.”

När Amnesty bildades i Sverige fanns först inte någon sådan struktur, utan det hela började i blygsam skala med en mindre krets idealister utan anställd personal, men när organisationen växte tillkom också ett sekretariat. Från början rekryterades de anställda från kretsen av engagerade idealister som varit svenska Amnestys barnmorskor. Engagemang i Amnesty räknades som en merit.

Från min egen erfarenhet kan jag vitsorda att till de tongivande i idédebatten hörde anställda, som i kraft av sitt kunnande och sin erfarenhet åtnjöt högt anseende i Amnesty-rörelsen. Det vore mig främmande att beteckna förhållandet mellan anställda och förtroendevalda som friktionsfritt, tvärtom det förekom spänningar av olika slag och i olika grad, men det är, enligt min mening, inte tu tal om att sekretariatets anställda spelat en stor roll för svenska Amnestys utveckling.

Jag hade förmånen att på nära håll följa hur svenska Amnesty växte och fick ett betydande genomslag även i den internationella Amnesty-rörelsen. Ett annat land, som också hade en stark ställning i den internationella Amnesty-rörelsen, var Frankrike. Där blev spänningarna mellan anställda och förtroendevalda i ett skede mycket starkare. Om jag minns rätt gick det så långt att man bestämde att ingen medlem fick vara anställd och vice versa. En komplett tudelning.

Detta är det mest drastiska grepp för att hantera meningsmotsättningar i en idéburen organisation som jag någonsin stött på. Ett mycket långtgående drag – till ett mycket högt pris, vilket är något jag tagit med mig från min erfarenhet i Amnesty. Hur detta ”yrkesförbud” var möjligt i det rättighetsmedvetna Frankrike begriper jag i och för sig inte, men det är en slående illustration till vilken kraft och energi det ideella engagemanget föder. På gott och ont. För det mesta av godo, anser jag, men någon gång en svårbemästrad och inte direkt konstruktiv kraft.

”Det gäller att försvara det fria samtalet”, skrev Eyvind Johnson, som sagt, mitt under rasande världskrig. Det är en nyttig påminnelse inte bara när krig rasar, utan även i normala, lugna, fredliga sammanhang.

/Manne Wängborg, ordförande i Forum Syd samt Amnesty-medlem, f.d. medlem av svenska Amnestys styrelse

Forum Syd, som funnits i drygt 20 år, är en plattform för närmare 160 medlemsorganisationer, som alla är biståndsaktörer i det svenska civilsamhället. Forum Syds vision är en rättvis och hållbar värld där alla människor har makt att förändra. Syftet är att stärka marginaliserade människor som organiserar sig och hävdar sina rättigheter världen över. Forum Syd bedriver opinionsarbete och vidareförmedlar biståndsmedel från Sida och stöder över 300 partnerorganisationer i 70 länder. Utöver huvudkontoret i Sverige har Forum Syd landkontor i Colombia, Kambodja, Kenya, Somalia och Vitryssland.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Forum Syd här

Förra veckan fick jag ett brev av mig själv. Ett brev jag skrev under Fenixprogrammets sista utbildningsvecka som vi spenderade på Irland, i Dublin och Belfast. Resan var omtumlande på flera sätt och fick konturerna av det svenska civilsamhället att framträda tydligt. Med distans och perspektiv framträder andra saker än det som är synbart när vi står mitt i.

Jag hade några råd till mig själv och ett av dem var att ge mig själv tid att tänka på arbetstid. Det låter helt banalt, men där och då på Irland var jag mitt inne i en oerhört tuff arbetsvecka och blev närmast provocerad av det rådet som vi fick på plats. Samtidigt vet jag att den där tiden är helt nödvändig att ta sig. Den behöver egentligen inte vara så lång men tiden behöver bokas in kalendern. En promenad, ett träningspass på friskvårdstimmen eller en eftermiddag där jag jobbar hemma. Otålig som jag är kan jag bli oerhört störd av den där tiden som går åt, till ingen nytta känns det som, när man ska växla fokus. Men ställtiden som krävs för att göra plats för nya och andra tankar går inte att rationalisera bort.

Att arbeta som tjänsteman i en ideell verksamhet med ambitionen att åstadkomma samhällsförändring innebär att alla dagar är bråda och det finns bokstavligen hur mycket som helst att göra. Jag ansvarar för en stor del av de intäkter som finansierar Rädda Barnens verksamhet i Sverige och internationellt. Och det är på vissa sätt väsensskilt från att arbeta i näringslivet med liknande arbetsuppgifter. Det går aldrig att ensidigt fokusera på det ekonomiska resultatet. Så måste det också vara tror jag. Om organisationer skulle arbeta och fungera precis som företag skulle vi snabbt bli utkonkurrerade – företag kommer alltid vara bättre på att vara just företag.

Det som är unikt med oss är det mervärde vi tillför genom vår verksamhet. Ibland är det svårt för den som kommer ny och utan erfarenhet från organisationsvärlden att förstå vad som är annorlunda jämfört med en annan arbetsplats. Jag tror det beror på att vi som är ”innanför” tar mycket av den ideella organisationens särart för given och det gör oss ibland onödigt obegripliga. En annan fara med det outtalade är att vi ibland inte ens själva har koll på det. Därmed kan vi inte heller utnyttja det till vår fördel fullt ut.

”Hur kan uppdraget göras greppbart och tydligt nog för att vi i organisationen ska dra åt samma håll och lyckas åstadkomma de förändringar vi strävar efter? /…/ Och hur gör vi det arbetet utan att förlora de demokratiska värden vi värnar och som också är mål i sig?”

Uppdraget en organisation tar på sig när målet är att göra världen till en bättre plats för barn är i viss mån visionärt. Det går att ha nästan oändligt många idéer om hur det ska gå till eller vad som är viktigast. Hur kan uppdraget göras greppbart och tydligt nog för att vi i organisationen ska dra åt samma håll och lyckas åstadkomma de förändringar vi strävar efter? Till och med bästa och mesta möjliga förändring i relation till de samlade resurser vi har till vårt förfogande. Och hur gör vi det arbetet utan att förlora de demokratiska värden vi värnar och som också är mål i sig? Det är bland annat sådana frågor jag funderar på. Det tar tid och att leva sina värderingar är ett jobb som måste göras varje dag. Och som jag älskar det jobbet!

/Malin Morell, tillförordnad avdelningschef för kommunikation och insamling på Rädda Barnen.

Intresserad av samhällsfrågor som rör våra fri- och rättigheter, politik och kultur. Lär mig nytt om världen av mina två barn som är 14 och snart 18 år gamla.

Rädda Barnen kämpar för barns rättigheter i Sverige och i världen. I snart hundra år har vi arbetat för att förändra livsförhållandena för barn. Organisationen har 76 000 medlemmar och bedriver verksamhet i 175 kommuner i Sverige. Internationella Rädda Barnen bedriver programverksamhet 119 länder. 2015 var organisationen Sveriges fjärde största insamlingsorganisation och de totala intäkterna uppgick till drygt 1,2 miljarder kronor.

Läs mer om IDEELL ARENAs partnerorganisation Rädda Barnen här