En stark organisation klarar av att äga en fri tidskrift

Det innebär stora utmaningar att försöka få en kulturtidskrift att gå runt ekonomiskt idag. Tidningen Hemslöjd får inget tidskriftsstöd och ger dessutom ut en tryckt produkt, i en alltmer digital medievärld. Ändå har tidningen flera gånger prisats. Vad betyder tidningen för hemslöjdsrörelsen?

Lite lätt nervös skickar jag över ett första utkast av den här texten till vår chefredaktör Malin Vessby: jag är mycket bättre på ”byråkratiska” än att skriva bloggtexter på 3 000 tecken. Malin lugnar mig med att jag fått med allt som är viktigt. Men sedan föreslår hon att jag ska börja texten med en fråga och säger ”Kanske skulle det vara bra om du tog med några konkreta exempel”. Efter ytterligare några finkänsliga språkliga tips släpper vi själva texten och pratar om innehållet och målgruppen för just det här blogginlägget.

När vi har avslutat samtalet tänker jag att detta är ett exempel på varför vi inom Svenska Hemslöjdsföreningarnas Riksförbund, SHR, har valt att ge ut en fristående tidskrift med en självständig chefredaktör och ansvarig utgivare. Malin är journalist och äger förmågan att skriva texter som fångar upp olika perspektiv. Den kompetensen har inte jag.

Ett av SHR:s syfte och ändamål är att arbeta för ökad kunskap och ökat intresse, samt skapa opinion för Hemslöjdens frågor. Detta bidrar tidningen Hemslöjd med i nummer efter nummer via artiklar som gestaltar olika aspekter av hantverk, konsthantverk och slöjd ur både ett nutida och kulturarvsperspektiv. Det är också ett av de viktigaste skälen till varför vi ger ut en tidskrift. En artikel eller en ledare i Hemslöjd kan t.ex. generera betydligt fler citat och mer spridning än ett remissyttrande som SHR har skrivit.

Tidningen förmedlar också spetskunskap om tillverkningsprocesser, material eller hållbarhetstänkande och om småskalighet eller alternativa och mer hållbara levnadssätt. Genom dessa artiklar når vi inom hemslöjdsrörelsen långt utanför vår egen medlemskår, slöjdens vanliga kanaler och till en betydligt bredare publik. Jag menar att det i dagsläget inte finns någon annan tidskrift än Hemslöjd som tar ett helhetsgrepp på villkoren för slöjd och hantverk i Sverige – och till viss del utomlands. Precis som jag anser att Hemslöjd är nästan ensamma om att bevaka, problematisera, utmana och ur olika perspektiv berätta om hantverk och slöjd. Tidningsutgivningen bidrar alltså starkt till att uppnå förbundets syften.

Minst lika viktigt är att våra medlemmar känner att det som Hemslöjd skriver om är relevant för dem. Det är legitimitetsfråga och en förutsättning för att SHR via sitt bolag ska kunna fortsätta att ge ut en tidskrift. Det är en balansakt; att medlemmarna känner att Hemslöjd är deras tidning utan att Hemslöjd för den skull är en medlemstidning som enbart beskriver våra medlemsföreningars verksamhet. Det är också en ekonomisk fråga. Vårt medlemsantal är för litet för att vi skulle ha möjlighet att ge ut en medlemstidning med det rika innehåll, den kvalitet och aktualitet som Hemslöjd har idag. För att kunna bekosta en medlemstidning med medlemsavgifter krävs ett betydligt högre medlemsantal eller en väsentligt höjd medlemsavgift än den SHR har idag.

Hemslöjd Media Sverige AB är ett bolag som ska vara vinstdrivande. Eftersom vi inte har något statligt tidskriftsstöd är vi beroende av prenumeranterna som tillsammans med annonsintäkter är de viktigaste intäktskällorna. För att vara en kulturtidskrift har Hemslöjd ovanligt många prenumeranter och även om Hemslöjd inte är en medlemstidning är det många av våra medlemmar som prenumererar på tidningen. De bidrar därmed till att säkerställa grundfinansieringen. Men trots det är det svårt att få tidningen att gå runt ekonomiskt; det är dyrt att trycka en papperstidskrift i fyrfärg. Dessutom ökar portokostnader samtidigt som annonsintäkterna – särskilt under det senaste året – har minskat radikalt.

I en alltmer digitaliserad tidnings- och tidskriftsbransch är det förstås en tidsfråga hur länge det är relevant och försvarbart att ge ut en tidskrift i papper. Och vem vet hur tidskriftsbranschen ser ut om 10 år? Redan idag använder vi sociala medier för att lägga ut en del rörligt material och för att koppla gamla artiklar till aktuella skeenden. Här tänker jag att det finns en utvecklingspotential. Samtidigt är redaktionen liten och utmaningen är hela tiden att få tiden att räcka till, inte minst för utveckling.

/Maria Jacobsson, verksamhetschef för SHR tillika VD för Hemslöjd Media AB

Svenska Hemslöjdsföreningarnas Riksförbund, är en ideell organisation som i över hundra år arbetat med att visa värdet av det handgjorda skapandet. Riksförbundet består av ett 90-tal hemslöjdsföreningar på lokal-, läns- och riksnivå. Totalt är cirka 13 500 personer medlemmar i någon av hemslöjdsföreningarna som finns över hela landet. SHR äger Hemslöjd Media Sverige AB, som ger ut tidningen Hemslöjd och har en förlagsverksamhet. Tidningen Hemslöjd kommer ut med sex nummer per år, har vunnit publishingpriset en rad år och blev ”Årets tidskrift” 2019.

Foto: Ellen Kraft

Dags att prata mindre om antalet medlemmar!

Kristina Ljungros, generalsekreterare för Astma- och allergiförbundet och vice ordförande för Svenska Röda Korset, skriver om ideella organisationers idoga arbete för att öka sina medlemsantal, och ställer sig frågan vad den siffran egentligen kan säga om organisationernas relevans och framgångar.

Följ också länken längst ner till Ideell Arenas seminarium 17/6 om att rekrytera och organisera ideellt engagemang.

Hur många gånger har er styrelse eller ledningsgrupp pratat om medlemsantal eller givarrekrytering? Hur mycket resurser i form av arbetsmöten, styrelsearbete eller köp av konsulttjänster har ägnats åt detta? Och vad har det resulterat i? Ett medlemsantal som har slagit i taket? Nya lokala styrelser som sprudlar av engagemang, eller medlemsansvariga som inte hinner med att ta emot den strida ström personer som vill engagera sig?

Jag har varit engagerad i över tjugo år inom olika ideella organisationer. Jag kan inte påminna mig om en enda organisation som inte har ägnat otaliga timmar åt att prata medlemssiffror. Men hur många diskussioner har jag deltagit i där vi funderat över vilken skillnad vi faktiskt gör för enskilda individer och för samhället, och om vi ägnar tiden åt rätt saker?

När jag var nytillträdd generalsekreterare på Astma- och Allergiförbundet tog jag fram staplar på hur medlemsutvecklingen har sett ut under de senaste tio åren (svar: en stadigt negativ utveckling) och parallella staplar med hur mycket pengar vi har satsat på medlemsrekrytering (svar: ökande summor för varje år).

Men tänk om vi istället ägnade tiden och engagemanget åt att fundera över vilken skillnad vi kan göra, vilka förändringar vi kan åstadkomma? Få människor blir medlemmar i en förening för att rädda ett sjunkande skepp, men desto fler är villiga att stödja en organisation som gör avtryck. Ponera att jag bjuder dig på medlemskap i tre organisationer. Vilka skulle dessa vara? Jag gissar att du väljer organisationer där du har sett konkreta resultat.

Menar jag att mitt uppdrag som generalsekreterare inte är att arbeta för ett ökande medlemsantal? Jo, självklart ska jag göra det. Men vad är det som får oss att tro att just vi sitter inne på en kod som ingen annan har knäckt? Om vi bara satsar ytterligare en timme på en medlemskampanj kommer vi att växa? Kanske har jag som chef ett större ansvar i att fundera över om vårt arbete är relevant för personer med astma och allergi?

När covidpandemin inleddes blev vår organisation plötsligt nedringda av oroliga personer med astma och allergi som undrade om de var en särskild riskgrupp och hur personer med astma skulle skydda sig. Eller hur personer med pollenallergi, med liknande symptom som covid19, skulle agera utifrån restriktionerna. Skulle de stanna hemma en hel vår? Vi samlade ihop de frågor vi fick och ställde dem till Folkhälsomyndigheten, Socialstyrelsen och Socialdepartementet. Och när vi inte fick svar lyfte vi frågorna i media. Och plötsligt hörde vi Sveriges Radios och TV4:as reportrar ställa våra frågor på dagens presskonferens. Vi hade örat mot marken och visste vad människor undrade, och då blev vi relevanta. Efter våra påtryckningar blev myndigheterna tydligare och plötsligt fanns våra frågor med i deras egen kommunikation. Kvittona på att vi gjorde skillnad kom snabbt och var tydliga. Följarna i sociala medier ökade, hemsidan kraschade och vårt mediegenomslag mångdubblades. Men inte vårt medlemsantal. Med facit i hand kan man undra om detta är att betrakta som ett misslyckande, att vi trots den ökade efterfrågan inte ökade vårt medlemsantal. Nej, jag tycker inte det. Problemet är snarare att vi saknar framgångsmått på annat än medlemmar eller givare.

När jag sitter i styrelserum försöker jag ofta tänka att en enskild medlem eller givare är i rummet. Vill hen att vi ägnar tiden åt att diskutera hur många som har betalt sin medlemsavgift, eller centrala sakfrågor för vår målgrupp? Svaret på frågan är givet, men dessvärre inte perspektivet. Låt oss hoppas att bidragsgivarna snart gör detsamma.

Nej, vi har inte F-skattsedel…

För att få stöd och kunna ingå samarbeten kräver ibland offentliga och privata aktörer att civilsamhället ska gjutas i en form som inte passar oss. Åsa Hagelstedt, generalsekreterare på Djurskyddet Sverige och ledamot i Ideell Arenas styrgrupp, skriver om hur bristen på förståelse för ideella organisationers särart sätter käppar i hjulen.

Ideella organisationer har funnits i Sverige i flera hundra år, ja kanske ännu längre enligt forskare. Min egen organisation startades 1893 som ”Svenska Djurskyddsföreningarnas Centralförbund”. Ett antal namnbyten senare heter vi nu Djurskyddet Sverige, men den organisatoriska uppbyggnaden och ändamålet är detsamma som för snart 130 år sedan. Ändå verkar stora delar av samhället se på oss ideella organisationer som nån konstig amöba som man inte förstår hur man kan samarbeta med. Och sättet för oss att bli en godkänd partner är att bli som ett företag.

Min organisation bedriver lokala djurhem runtom i landet genom våra lokalföreningar. Tidigare har många av dessa samarbetat med polisen i deras omhändertaganden av djur, främst katter, som far illa. Katterna har då placerats på våra djurhem mot en mindre betalning från polismyndigheten. Win-win för både katter och statskassan. Sedan några år är det länsstyrelserna som sköter omhändertagandena. Och nu skulle upphandlingen styras upp. Och för att kunna lämna anbud krävs att man har F-skattsedel. Vi har gång på gång försökt förklara att ideella organisationer inte automatiskt har F-skattsedel och att vi inte tycker att vi ska behöva skaffa det, men då svarar myndigheterna att vi annars ”inte kan bevisa att vi betalar löneskatt”. Ganska kränkande att anklaga en hel sektor för att skattefuska, och också en enkel sak att kontrollera med Skattemyndigheten.

I förra veckan skulle vår ordförande köpa en telefon. Men i butiken får hon höra att hon ”inte alls är firmatecknare”. Det stod nämligen inte i bolagsregistret. Nej, för vi är ju inget bolag!

Ännu mer allvarligt är att myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor, MUCF, inte heller verkar förstå ideella organisationer. Vårt ungdomsförbund har flera gånger fått avslag på sina bidragsansökningar. Förbundet får inte kräva likalydande stadgar av sina lokalföreningar (men ska samtidigt ansvara för att hela organisationen är demokratisk…) Tjänstemän har ifrågasatt ordval i protokoll från lokalföreningar och nu senast var inte den ekonomiska redovisningen godkänd då den inte följde bokföringslagens krav på ett riktigt bokslut. Ungdomsförbundet är nystartat och drivs av unga människor utan tidigare erfarenhet av föreningsliv och man har inte någon anställd ekonom eller sekreterare utan verksamheten bedrivs just ideellt. Hur tänker myndigheten att man ska stödja dessa ungdomar i sin strävan att genom demokratiska metoder förbättra situationen för djuren med dessa orimliga krav?

Vår sektor har tagit, och fortsätter ta, ett stort ansvar för att hjälpa människor och djur i nöd, att förbättra situationen för utsatta grupper och natur, att erbjuda meningsfulla fritidsaktiviteter för unga och samlingsplatser för ensamma äldre. Och vi gör detta med glädje. Men vi kräver att bli erkända och vi ska inte behöva bli små företag för att myndigheter ska kunna stödja oss, samarbeta med oss eller för att få köpa en mobiltelefon. Frågan är hur vi tillsammans ser till att detta blir möjligt?

Åsa Hagelstedt

Vem är det som ska inkluderas?

Även en rörelse där kreativitet är det allra mest centrala kan fastna i gamla strukturer och invanda mönster. Allt bekant kan behöva ställas på ända för att verksamheten ska kunna nå sina mål. Magnus Aspegren, VD för Riksteaterns nationella verksamhet, skriver för Ideell Arena om vad det innebär för Riksteatern att arbeta för inkludering och för att finnas för alla medborgare.

Det är bara att konstatera att vi lever i en djupt orättvis och ojämlik värld. En pandemi som Corona visar på flera sätt vad ett ojämlikt samhälle skapat när krisen väl kommer. Det blir mer än tydligt att även ett välordnat samhälle som Sverige består av stora glapp och klyftor. Den modell som vi i folkmun kallar det svenska samhällskontraktet visar sig vara mer ansatt än vi kanske befarat. Men i samma stund som vi ser alla dessa sprickor är det just detta kontrakt som åberopas för att snabbt och säkert ta oss an denna stora kris. En modell som bygger på tillit till våra medborgare men också tillit till vårt myndighetssystem och vårt civilas samhälle. Vi är snabbfotade ut i detta system och tar ett kollektivt ansvar. Gör som de säger och litar till stora delar på det som sägs. Också en folkrörelseägd scenkonstorganisation som Riksteatern är snabb att ställa om både arrangemang och produktion av scenkonst. Vi blir digitala och vi bli tillgängliga på ett nytt sätt.

Det är visserligen alldeles för tidigt att säga om vi just genom det digitala och all konstnärlig kreativitet i sociala medier på riktigt når nya grupper. Men det ger en fingervisning om att vi faktiskt har möjlighet att bredda oss ut till de vi tidigare inte nått. Bara vi vill och släpper vår sedan länge invanda modell att engagera och tillgängliggöra.  För även en kreativ sektor som scenkonst lider av att sitta fast i gamla och invanda strukturer. Fantastisk i sin grund och överlevnadsförmåga men å andra sidan djupt ojämlik och sluten. Precisa som många andra ideella organisationer kämpar vi hårt för att bredda och tillgängliggöra.

Vi pratar om att vi vill inkludera de som står utanför när vi kanske egentligen bör inkludera oss själva till de som står utanför. Vi måste få oss attraktiva för att kunna inkluderas in i det som är det andra. Vi måste helt enkelt möta de som står utanför det redan invanda och starkt förankrade. Problemet är ju att vi som känner oss delaktiga sedan länge är så starkt förankrade både tillsammans och i oss själva. Vi vet vad vi vill och vi vet hur vi är tillsammans. Vi är tillsammans i ett svenskt samhällskontrakt i ett Sverige som idag är något helt annat än när detta kontrakt skapades. Kanske vi står stadiga i något starkt som har svårt att bjuda in det som är starkt i något annat. Frågan blir då hur så mycket olika kan bli starka tillsammans samt hur vi kan hitta en modell för att förstå hur vi kan inkludera oss tillsammans.

Och hur går vi tillväga för att skapa detta nya, starka vi? Till att börja med måste vi nog inse att det inte finns ett gemensamt vi. Det finns en massa olika vi där man själv också är olika i olika sammanhang. En stor folkrörelse som riksteatern är inte en gemensam homogen rörelse. Det är en massa rörelser i rörelse. Först när vi ser på vårt uppdrag som större än det mest centrala och traditionella, i vårt fall en scenkonsthändelse arrangerad av en teaterförening någonstans i Sverige, kan vi börja prata om inkludering. Vårt uppdrag är också att vara röst åt så många fler. Att jobba med unga vuxna är inte givet att det sker inom ramen för det traditionella uppdraget. Det kan mycket väl ske i samverkan eller helt utanför. Men uppdraget att göra det är just folkrörelsens bestämda beslut. De anslutna föreningarna och de unga flyktiga rörelserna måste vi se som en del av vårt centrala uppdrag. Det handlar konkret om att erbjuda fler olika konstnärer möjligheter att genomföra sina projekt inom ramen för riksteaterns ordinarieverksamhet men kanske framför allt att genom så kallade residens erbjuda plats och möjlighet för de mer oetablerade att få möjlighet att utveckla sitt konstnärskap. Under 2020 genomför Riksteatern därför 10 olika konstnärliga residens, för första gången. De sker både i samverkan med regionala och lokala föreningar. När vi är som bäst och som mest inkluderande är vi med andra ord både stabila, flyktiga och rörliga i många olika sammanhang där allt bygger på att stommen av rörelsen ger sig själva ett uppdrag som är större än det som ligger närmast till hands. Först då kan vi tala om att vara inkluderande.

Ny som generalsekreterare i en organisation i förändring

Att vara högsta tjänsteman medför stora utmaningar. Att vara det i en organisation med små kansliresurser med ett stor uppdrag, där många specialistkompetenser saknas har sina särskilda förutsättningar. Månadens gästblogg är skriven av Hanna Hult Rosén, generalsekreterare på RUM – Riksförbundet Unga Musikanter. Hon skriver i sitt inlägg om vikten av väl avvägda strategiska beslut som utgångspunkt för att kunna hålla fast vid organisationens syfte samt värdet av nätverk för att täcka upp när en själv inte sitter på all specialistkunskap.

2018 började med en omorganisation hos RUM. Bakgrunden till omorganisationen var en önskan att tydliggöra vårt fokus och sätta uppdraget i centrum. Vi ville skapa en hållbar organisation utifrån vårt syfte: ”Att samla och verka så att alla barn och unga som vill musicera får det”.

Nu har vi lyckats skapa en resurseffektiv och stark organisation genom att stärka kontakten och samhörigheten mellan ideella och anställda. Med det som bas kan vi tillsammans arbeta vidare med påverkan, projektbidrag etc. för att öka våra resurser och därigenom kunna skapa mer verksamhet, hjälpa ungdomarna att påverka kommunen så de får till gång till lokaler anpassade för konserter, rep och annan verksamhet.

Jag har arbetat inom organisationen med olika uppdrag sedan 2015 och haft mycket kontakt med föreningar och medlemmar. Så jag är bekant med organisationen men ny i rollen som generalsekreterare och med ansvaret för den operativa verksamheten. Jag ska nu jobba för att de stora visioner och drömmar som medlemmarna har ska bli verklighet, trots väldigt begränsade ekonomiska resurser. Med 40 000 medlemmar med unika idéer och önskningar, ett nationellt kansli med 3,5 heltidsanställda och pengar som vrids och vänds, hur gör en då?

För RUM har det varit avgörande att organisationen valt en förbundsstyrelse som har ett långsiktigt helhetstänk. Styrelsen har alltid pratat med personalen och tagit till sig att förslag och idéer från såväl personal som medlemmar. Resultatet av omorganisationen och förbundsstyrelsens strategiska beslut om att bättre använda de resurser som finns har lett till att förståelse mellan ideella och anställda ökat. Material som måste vara producerat i tid har blivit det och att alla har varit lite stoltare över sitt arbete. Det har gjort att vi med våra små resurser ändå har kunnat presterat som medlemmarna önskat på stämman. Såklart har det ibland skapat frustation längs vägen och vi har jobbat mycket med att skapa förståelse för våra olika förutsättningar. Vi påminner återkommande varandra om att de ideella gör sina insatser på sin fritid och personalen har inte möjlighet att finnas tillgänglig dygnet runt.

RUM:s verksamhet har traditionellt sett bedrivits på tre olika sätt: helt av ideella, helt av anställda eller som en mix av ideella och anställda. I den nya organisationen jobbar vi nästan enbart ideella och anställda tillsammans i olika projekt. Det upplägget är fantastiskt eftersom det möjliggör att vi tar vara på de olika styrkorna som vi har i våra olika roller, de ideella kan lägga fokus på att vara idésprutor och vi anställda kan vara bollplank, sammanfatta och producera det material som önskas.

Omorganisationen har lett till att antalet anställda är färre än tidigare eftersom vi gått från många deltidsanställda till att så långt som möjligt arbeta med heltidsanställda. Detta har skapat tydlighet för medlemmarna när de kan räkna med personal på kansliet. För mig som chef har det blivit lättare att arbeta med den psykosociala arbetsmiljön, nu kan jag till exempel samla personalen till möten utan att ägna flera timmar på att synka att alla personal kan vara på plats. Allt detta för att förbundsstyrelsen tog sitt strategiska ansvar och ställde sig frågan hur vi ska vara en hållbar organisation med fokus på uppdraget. Nu jobbar vi vidare med förhoppning att det stora strategiska arbetet som lett fram till denna organisationsförändring också skapar fler möjligheter för oss att utöka våra resurser.

Hur jag som chef ska hålla ihop det, med kvalitativa rekryteringar, växande organisation, leda med uppdraget i fokus det får jag lösa längs vägen. Det jag vet är att det inte skulle gå utan de fantastiska nätverk som finns inom både ungdomsrörelserna och civilsamhället i stort. Att veta att det runt omkring mig finns både små och stora organisationer som varje dag sitter med samma funderingar, problem och lösningar som jag gör, har skapat trygga forum där vi alla kan få input, tankeställare och råd.  För mig är det viktigt att jag vågar fråga och på så sätt bidra till en kultur där vi delar med oss av våra tankar och erfarenheter.

Att lita på mina nätverk var en avgörande faktor för att jag skulle våga ta klivet från en trygg uppgift in i en ny roll med en rad nya utmaningar. En viktig resurs för mig är Ideell Arenas nätverk Lilla kansliet, där alla deltagare står inför liknande utmaningar som kommer av att vara chef på ett litet kansli men med ett stort uppdrag, utan att ha en HR- eller kommunikationsavdelningen som stöd i ryggen. För visst är det tufft ibland, men så länge jag och andra vågar fråga om stöd och input så kommer vi tillsammans kunna hjälpa varandra att lära oss och utvecklas oavsett om vi har små eller stora resurser att tillgå.

Hanna Hult Rosén

Tid för tillit

Efter en rekordvarm sommar går vi mot höst. Men förvaltningspolitiskt är det alltjämt sprittande vår. På senare år har kritiken tilltagit av 90-talets stora styrreform i förvaltningen – New Public Management (NPM). Den en gång ”nya” styrningen börjar kännas förlegad. Som alltid när ett styrmode prövats en tid framträder dess baksidor och oförmåga att lösa våra eviga problem.

I skrivande stund lyfts istället tillitsstyrning fram som ett välgörande botemedel för alla NPM-sjukliga. Tillit som sådant är förstås ingenting nytt men fortfarande ett vagt begrepp i förvaltnings­sammanhang. Går det att styra mot tillit? Med tillit? Ja, det är många som längtar bort från detaljstyrning och den misstro den kan föda. En ny coachande ledarstil lockar. Större frihet för den professionella att fatta egna beslut. En ökad lyhördhet för brukarens behov.

Ett vagt men positivt laddat begrepp som tillit förmår att bära mångas olika förhoppningar om ett grönare gräs där på andra sidan NPM. En styrform är aldrig så hoppingivande som då den just kommit på modet.

Ett uttalat syfte från regeringens sida har varit att det behövs utvecklade former för styrning och uppföljning som skapar balans mellan behovet av kontroll och förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet. En central fråga har varit om och hur ”tillitsstyrning” kan skapa förutsättningar för att ”gräsrotsbyråkrater”– som exempelvis lärare, läkare, ­handläggare –på olika sätt kan avlastas för att ägna mer tid och kraft åt sina huvudsysslor.

Tillitsdelegationens huvudbetänkande och forskningsantologi publicerades just före semestrarna och finns fritt tillgängliga på nätet. I min roll som följeforskare av en av Tillitsdelegationens utvalda försöksverksamheter har jag och sociologen Tiziana Sardiello vid Score (Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor) studerat hur Borlänge kommun sedan ett decennium tillbaka arbetat ihärdigt mot mer av medarbetarledd, chefsstödd verksamhet i förvaltningen. Vårt fokus har legat vid Socialtjänstens individ och familjeomsorg och särskilt intresserade har vi varit av att kartlägga relationer, arbets- och ansvarsfördelning genom hela styrkedjan – eller rättare sagt styrnätet – som bland andra inbegriper politiker och kommunchef, verksamhetschef, enhetschefer, arbetsledande förste socialsekreterare, handläggare och övrig personal samt klienter och andra Borlängebor.

Tillitens chronos och kairos

När de gamla grekerna talade om tid skilde de mellan chronos – kronologisk tid som förflyter, och kairos – den upplevda kvaliteten i tiden som förflyter (samma tidslängd kan till exempel upplevas som kort eller lång, som värdefull kvalitetstid eller dötid). En central slutsats från vår fallstudie i Borlänge är att tillitsfulla relationer tar tid i bägge dessa bemärkelser.

Att bygga och underhålla tillitsfulla relationer förutsätter dels en uthållighet över tid (chronos), dels tid i form av tillgänglighet i vardagen (kairos) – att göra sig fysiskt och psykologiskt närvarande för ansvarsfull informell samordning med varandra.

Tillitens chronos handlar bland annat om starkt kulturledarskap, värdegrundsarbete och klok rekrytering. För om detaljstyrningen ska minska behöver medarbetare och chefer vägledas mera av delade normer och goda vardagsrutiner, vilka tar tid att utveckla och förvalta.

Tillitens kairos handlar bland annat om att värna kompetensen och stärka självförtroendet samt om att utveckla ett coachande förhållningssätt i det vardagliga ledarskapet. Alltför stora personalgrupper måste minskas, för ska vi samordna oss informellt behöver vi hinna ses. Och vågar chefen släppa på kontrollen och visa sig sårbar, ökar samtidigt medarbetarnas ansvar gentemot uppdraget. Annars blir det snabbt ohållbart.

Tillit handlar om ömsesidighet, ett ”förpliktigande samspel” där båda parter tar ansvar för relationen. Tillit är en palindrom – ett ord som läses lika från båda håll. Det är en fin påminnelse om det jämlika samspel och den respekt som är tillitens förutsättning och livsnerv.

Vikten för ideella organisationer att framstå som oberoende

Oberoende sägs vara den överlägset viktigaste särarten för ideella organisationer. Samtidigt hotas detta oberoende och är allt mer ifrågasatt. Vad är oberoende och hur kan det stärkas? I detta inlägg presenterar forskarna Kristina Tamm Hallström och Ola Segnestam Larsson tre strategier för oberoende utifrån tidigare och egen forskning. En av slutsatserna är att det saknas en universallösning för hur ideella organisationer kan framstå som mer oberoende.

Vad gör ideella organisationer unika och hur kan det unika stärkas? I samtalen om ideella organisationer lyfts olika särarter fram och hur dessa ligger till grund för de mervärden som civilsamhället bidrar med. Exempel på särarter inkluderar ideologiers betydelse, det frivilliga arbete och medlemskapet. Mervärden som återkommande nämns är samhällelig utveckling, engagemang och demokrati mellan valen.

Oberoende – den viktigaste särarten?

En särart som uppmärksammas allt mer är de ideella organisationernas oberoende. Till exempel sägs att ett oberoende från företagsintressen och statligt inflytande förlänar ideella organisationer med kvaliteter som professionell auktoritet och moraliskt anseende. Det finns till och med de som hävdar att oberoende är ideella organisationers överlägset viktigaste särart.

Samtidigt finns det allt fler aktörer som ifrågasätter de ideella organisationernas oberoende, såväl nationellt som internationellt. Det kan också handla om återkommande konflikter mellan oberoende och beroende, framförallt när det gäller de ideella organisationernas ekonomiska beroende av offentliga medel.

Mot bakgrund av oberoendets betydelse för ideella organisationer samtidigt som oberoendets ställning ifrågasätts och hotas, är det angeläget att lyfta fram och diskutera vad oberoende är samt hur ideella organisationer kan stärka sitt oberoende. I detta inlägg lyfter vi därför fram tre strategier för oberoende utifrån en sammanställning av tidigare och egen forskning.

Vad är oberoende?

Innan vi presenterar dessa strategier vill vi dock klargöra vår syn på oberoende. I litteraturen framställs oberoende regelbundet som en inneboende egenskap hos organisationer. Vi menar dock att ingen organisation kan vara helt oberoende av sin omgivning. För att framstå som en oberoende aktör måste organisationer samtidigt och paradoxalt nog odla sitt beroende av vissa normer, lagar och regler; finansiering eller av vissa aktörer och grupper i samhället.

Frågan är med andra ord inte hur organisationer kan bli oberoende, eftersom ett totalt oberoende är omöjligt enligt vårt synsätt. Istället måste organisationer för det första fråga sig hur de kan framstå som oberoende. För det andra måste organisationer fråga sig vilka beroenderelationer som ska upprätthållas och utvecklas samt vilka beroenderelationer som bör minimeras eller avvecklas.

Strategier för oberoende

Utifrån denna syn på oberoende introducerar vi här ett antal strategier för hur ideella organisationer kan odla en bild av oberoende. Det handlar om att:

  • Öka och främja många beroenderelationer
  • Upprätthålla distansen till de få
  • Stärka beroendet till specifika andra

Den första strategin för oberoende skulle motsägelsefullt nog kunna vara att öka beroendet. Bakgrunden till denna strategi härstammar från tidigare och vår egen forskning. Till exempel är det vedertaget att ekonomiskt beroende hotar den organisatoriska bilden av oberoende. Detta resonemang följs ofta av rådet att ideella organisationer bör minska det ekonomiska beroendet av exempelvis statliga medel genom att identifiera och närma sig andra och fler finansiärer, som företag och givare. Konsekvensen av detta råd är emellertid att beroendet av andra aktörer upprätthålls och till och med eventuellt kommer att öka.

En del av denna strategi utgår ifrån att fler och mer utbytbara – till skillnad från få och icke utbytbara – beroenderelationer verkar främja den allmänna bilden av oberoende. Med andra ord skulle rådet vara att ideella organisationer inte bara bör öka beroendet, utan även bör främja beroenderelationer till de många. Återigen skulle forskningen om ekonomiskt beroende kunna illustrera denna strategi, det vill säga att det verkar vara bättre med ekonomiska beroenderelationer till många medlemmar och givare än till få statliga finansiärer. Det finns också forskning som visar att styrelser med fler förtroendevalda främjar bilden av oberoende.

Den andra strategin kan sägas vara den andra sidan av rådet att öka och främja många beroenderelationer, det vill säga att ideella organisationer bör distansera sig från och undvika beroenderelationer till få aktörer. Argumentet verkar vara att få beroenderelationer ökar risken för att de ideella organisationerna ska styras mer av dessa relationer än av det egna uppdraget eller medlemmars ambitioner. Ideella organisationer som vill framstå som oberoende bör därför sky få medlemmar, situationer med en dominant finansiär eller att göra sig alltför beroende av exempelvis staten eller marknaden.

En tredje strategi kan vara att framstå som mer oberoende genom att stärka beroendet till specifika andra. Denna strategi handlar sällan om ett finansiellt beroende, utan mer om att bli beroende av att vara erkänd av andra organisationer och aktörer. Det kan handla om att bli medlem i en internationell organisation eller att bli certifierad eller auktoriserad mot exempelvis en standard. Den enskilda organisationen blir då ”dubbad” genom ett medlemskap eller certifikat. Denna strategi kan vid första påsyn uppfattas som att vara i direkt i konflikt med den andra strategin. Båda strategierna berör dock betydelsen av att medvetet välja vilka beroenderelationer som ska upprätthållas och utvecklas samt vilka beroenderelationer som bör minimeras eller avvecklas.

Ingen universallösning

Vår genomgång av tidigare forskning och våra egna studier visar att ideella organisationer inte bara använder motsägelsefulla strategier för att framstå som oberoende, utan även en blandning av ekonomiska och andra strategier samt flera strategier samtidigt. Vidare anar vi att det finns vissa typer av ideella organisationer för vilka oberoende som värde och särart är viktigare än för andra (till exempel påverkans- och biståndsorganisationer).

Sammantaget betyder detta antagligen att det saknas en universallösning för hur ideella organisationer ska framstå som oberoende. Det finns därmed ett stort utrymme för den enskilda organisationen att utifrån sina egna förutsättningar använda en blandning av strategier för att framstå som oberoende. Mer kunskap behövs därför om oberoendets betydelse för olika typer av organisationer och hur detta oberoende kan främjas i olika sammanhang.

Kristina Tamm Hallström och Ola Segnestam Larsson

Forskare vid forskningscentrumet Score, Handelshögskolan i Stockholm och Stockholms universitet

Att fokusera på kärnverksamheten

Bakgrund

Jag började hösten 2015 som kanslichef på SFS, Sveriges förenade studentkårer. Ordförande var också ny och vice ordförande var inne på sitt andra år. Bilden vi fick av verksamheten var att den var spretig och inte matchade vad organisationen borde jobba med.

Hur hade SFS hamnat där?

SFS hade förlorat fokus på organisationens huvudsakliga verksamhetsidé – att vara en spetsig påverkansorganisation och föra studenternas röst. Istället jagade organisationen externa projekt för att bredda verksamhetens finansiering, något som delvis bottnade i en oro kring statsbidraget och organisationens behov av att ha en ekonomisk beredskap för att kunna hantera plötsliga förändringar.

De externa projekten bidrog till att organisationens intäkter ökade och skapade möjligheter att anställa fler personer för att arbeta med projekten, men de tog också resurser ifrån de andra anställda som inte blev finansierade av projekten. Dessutom handlade projekten om politiska frågor som inte SFS årsmöte hade beslutat om. Vi insåg att vi hade en kärnverksamhet med små resurser och en projektverksamhet som inte befruktade kärnverksamheten och dessutom tog resurser i anspråk på kärnverksamhetens bekostnad.

Resan

Under 2015 påbörjades diskussionerna om att koncentrera verksamheten till kärnverksamheten. I samma veva togs initiativ till att skapa en ledningsgrupp, där ordförande, vice ordförande och kanslichef ingår. Syftet med att skapa ledningsgruppen var att få en plattform för att diskutera ledning och styrning utifrån ett strategiskt perspektiv. Åren som följde genomförde vi ett förändringsarbete med fokus på att hitta tillbaka till ett läge där vår kärnverksamhet var i fokus och det som var bärande för organisationen. Som en del av det valde vi att avsluta våra externa projekt för att till fullo kunna fokusera på att jobba med det syfte och den inriktning som organisationen gemensamt beslutat om.

Att göra så stora ingrepp i kansliorganisationen var turbulent och omvälvande. Den kärnverksamhet vi jobbade för att bevara tvingades ner på sparlåga under en period och även ekonomin fick en törn när vi tvingades betala tillbaka projektmedel till bidragsgivare. Men vi i ledningsgruppen var överens om att detta var rätt väg att gå och att det var en nödvändig resa för oss att göra. Vi backade upp varandra och i de beslut som vi fattade samt tog oss an utmaningarna tillsammans. Vi hade också fullt stöd och uppbackning från styrelsen genom hela processen.

Processen

En förutsättning för processen har varit viljan att för oss som ledningsgrupp tillsammans axla ledarskapet. För oss var det en självklarhet. Vi krokade armkrok i varandra, vi var beredda att ta ansvar för organisationens framtid. Nu kör vi!

Vi i ledningen har hela tiden tänkt process, delaktighet och samverkan med personalen. Vi har valt att göra om och att bygga nytt.

Vi insåg också att som liten organisation hade vi inte de ekonomiska resurserna att anlita konsulter, utan vi behövde lita på vår egen förmåga att se situationen och agera därefter. Vi satt på färjan till Almedalen och talade om att så här kan vi inte ha det, nu gör vi något åt det, samlat. Då växte idén fram om att omorganisera SFS vilket styrelsen ställde sig bakom och under hösten påbörjades arbetet. Kanslichefen ansvarade för att genomföra omorganisationen.

Vad det värt det?

Absolut, vi i ledningen hade en tydlig målbild om att det skulle bli bra. Vi i ledningsgruppen tillsammans med styrelse och kansli jobbade utifrån tanken att vi skulle skapa en hållbar organisation som främjar verksamhetsidén. Det är klart att det var smärtsamt och tungt när det innebar stora organisatoriska förändringar som hade bäring på både ekonomi och personal. Det krävdes mod och en oerhörd arbetsinsats av alla men också förmågan att leda och styra samt hålla fokus genom hela processen. Att vi stöttade varandra gjorde resan möjlig.

Utmaningen idag

I all verksamhet så finns det alltid en pendlingsrörelse, från en spretig verksamhet till fokusering på kärnverksamhet, mycket beroende på det rådande ledarskapet. Vi i ledningen på SFS tror på att koncentrera verksamheten till kärnverksamheten, det vill säga att SFS ska vara en spetsig påverkansorganisation. Vi ska vara den samlade studentrösten i Sverige. Tillsammans blir vi starka!

Nu är utmaningen för oss att vara i kärnverksamheten och utveckla den och inte flyga iväg åt olika håll, bara för att det finns projektmedel att söka. Det handlar om att vara trogen uppdraget. I korridoren talar vi numera om att vi ska vara den bästa påverkansorganisationen och hur vi tar oss dit.

Decentralisering av Kvinna till Kvinna: en tillitsdans

Kvinna till Kvinna är en insamlingsstiftelse som arbetar för kvinnors rättigheter och stöttar kvinnors organisering och kvinnorörelsen i konfliktdrabbade områden. I år fyller organisationen 25 år och har sen sin början vuxit dramatiskt både i personalstyrka och i verksamhet. För fem år sen drog vi igång en process för att svara an till utvecklingen när organisationskostymen visade sig vara för trång. Vi kavlade upp ärmarna för att omorganisera, decentralisera och internationalisera. En utveckling som inneburit många utmaningar.

Hålla ihop och släppa taget på samma gång

Decentraliseringen påbörjades i en biståndspolitisk miljö präglad av ökad styrning och resultat, så kallat new public management. Varje krona skall kunna redovisas för, något som är en utmaning när det handlar om rättigheter och samhällsförändringar. Att arbeta med normer och förtryck ger inte alltid redovisningsbara resultat på ett, två eller tre år. Detta har inneburit att organisationen har utvecklat och fortsätter att utveckla system för styrning och kontroll, med konsekvensen att mer resurser går åt till administration det vill säga mer kontroll och ”polis”, och mindre tid till verksamhet och partnerskap.

Här krävs istället tillit och ett ömsesidigt relationsbyggande inom organisationen. Kvinna till Kvinnas arbete bygger på respekt för den lokala kunskapen och det lokala ägarskapet. Att stödja organisationer som är del av samma kvinnorörelse som vi själva befinner oss i. Systerskap. Det kräver att ständigt arbeta med verktyg som dialog.

Själva decentraliseringsprocessen av organisationen har lett till större kontor i våra programländer med mer personal närmare verksamheten. Det är ett försök att släppa kontroll från huvudkontoret och ge mandat och befogenheter närmare verksamheten.

Det har visat sig vara mycket svårt och motsägelsefullt att genomföra en decentralisering, vilket innebär att släppa kontrollen, samtidigt som vi centraliserar styrprocesser och försöker utveckla digitala processer som till syvende och sist detaljstyr. Hur är det ens möjligt att förena dessa två?

Värderingar och tillit

Decentraliseringen av Kvinna till Kvinna ställer också höga krav på att förmedla och förankra organisationens värderingar bland alla medarbetare. För att kunna släppa taget krävs ett gediget arbete med värderingar för att hålla ihop organisationen som blir alltmer utspridd i sitt beslutsfattande. Plötsligt förstår vi inte alltid varandra inom organisationen. Vi har närhetstillit i och med närheten till våra samarbetspartners. Men avståndstilliten inom Kvinna till Kvinna blir plötsligt aktuell. Huvudkontoret måste både styra och stödja utan att alltid ha insikt i verksamheten som till största del utförs av personal på programkontoren. De decentraliserade kontoren måste omvandla och implementera riktlinjer från huvudkontoret till verklighet och vardag, och skapa tillit i den lilla gruppen.

Var lämnar det då en organisation som Kvinna till Kvinna? Jag är övertygad om att begreppet och konceptet tillit är något gott som kommer att gynna organisationen i sin helhet och i sina delar. Dialog blir ett viktigt verktyg, och som ledning måste vi också att skapa forum för dessa på olika sätt.

Att lyfta huvudet och komma ihåg varför vi finns blir allt mer viktigt för organisationens identitet och existensberättigande. Det är viktigt att vi även ser rörelser och protester i västvärlden mot social orättvisa som #metoo”, #timesup, #blacklivesmatter etc som en del i vårt arbete för en jämställd och bättre värld. I andra delar av världen kämpar kvinnor mot sociala orättvisor, det kanske inte når samma uppmärksamhet i media, men är lika kraftfulla när de får en chans att göra sin röst hörd och skapa förändring.

/Annika Törnqvist, biståndschef på Kvinna till Kvinna


Läs mer om ämnet tillit och styrning i lästips om  i antologin ”Leda med Tillit” (red Peter Örn) i vilken en rad forskare och författare utforskar begreppet tillit.

Kvinna till Kvinna är en insamlingsstiftelse som stödjer över 100 kvinnoorganisationer i konfliktdrabbade områden runt om i världen, vi har över 100 anställda fördelade på 14 kontor med verksamhet i 20 länder. Annika Törnqvist är biståndschef på Kvinna till Kvinna. Hon har också arbetat på Sida, Världsbanken och FN.

Läs mer om Ideell Arenas partner Kvinna till Kvinna

Måla inte gräsmattan grön – Tre steg till balans mellan styrning och tillit

”Gräsmattan ska vara grön och ren.” Barnet ska ta hand om gräsmattan. ”Du får bestämma hur du gör. Den ska bli grön och den ska bli ren. Och du får inte måla den grön med målarfärg.” Stephen Coveys berättelse blir en manual för den nygamla frågan om styrning och tillit. Säg vart vi ska, vad som inte får ske. Och backa. En stund.

Jag sitter på en utbildning, i kreativt dialogformat, som lyfter mig och frågorna långt ovanför vardagens enkla små regnmoln och stormskyar. Susanna Alexius, docent i företagsekonomi, berättar hur vi detaljstyrt ner igenom våra organisatoriska systemen. Med många detaljer blir det omöjligt att genomföra allt och av styrningen blev det inget kvar. Av den massiva styrningen. Nu är Tillit på modet. Vi bör våga välja styrning ibland, och fajtas för tillit ibland. Jag säger kombinera.

Sätt få övergripande mål

I och för sig tydligt. Lätt att begripa. Men övergripande. En detaljorienterad ledning eller chef hamnar i en spiral av många detaljerade mål. Det är lätt att dras med i beslutsiver, tro att saker i ett beslutsprotokoll blir verkliga. Många mål. Helst mätbart. Ska vi förstå Alexius så skapar detta ingen styrning alls. Dessutom undergräver det nog motivationen hos kompetenta organisationer och kloka medarbetare. Försök låta bli.

Själv hamnar jag i det andra diket. Målet blir för abstrakt. Balansakten är att sätta få, övergripande mål och överlåta genomförandet.

Skapa ramar och spelregler

Ok. Gräsmattan ska bli grön. Och ren. Men det fanns en regel till: ”Du får inte måla den grön med målarfärg”. Det låter självklart – men jag tänker att alla vi som föredrar tillit, delegation och eget ansvar, vi riskerar alltid att bli otydliga om mandat och gränser. Ramarna ger frihet.

Viktigare, svårare och jag blir generad igen. För när jag tänker högt så kan det bli svårt att veta när chefsfiguren testar en tanke, eller har fattat ett beslut. Ramar och regler är kopplingen mellan styrningen i de få målen, och tilliten att skapa lösningar.

Gå därifrån. Backa undan. En stund. Sen markera och agera

Verkstad. Här behöver det bli konkret och tydligt. Men här litar vi på den och dem som genomför, de får skapa den konkreta lösningen. Dansa. Pausa. Håll andan. Någon har sagt att det är bara när jag själv får reda upp det jag ställt till med som jag verkligen har delegation. Ju mer någon är inne och rotar i mandatet, desto mindre delegation finns kvar.

Men. När barnet fått sina pengar och struntat i att vattna och rensa gräsmattan en tid krävdes uppföljning, markera och hjälpa till lite för att komma närmare målet. Jag rodnar igen och tänker att jag kan och måste bli bättre på att stå där både med med markeringen och med en hjälpande hand. Tilliten behöver också ha en gräns.

Så för att sammanfatta behöver tillit och styrning bakas bäst ihop i en balanskaka. Huvudingredienserna är målstyrning, förtroende och uppföljning. Om vi sätter tydliga övergripande mål. Då vet vi vart vi ska. Om vi sätter ramar och spelregler. Då vet vi vad som är tillåtet. Om vi backar en stund. Då kan de som ska göra, göra det riktigt bra. Själva. Utan detaljstyrning.

Tillit. Och styrning. Gåshud.

 

/Oliver Boij, biträdande Rektor med ansvar för Malmöverksamheten på Furuboda folkhögskola i Skåne.


Furuboda folkhögskola är Sveriges största folkhögskola för personer med grav funktionsnedsättning, och driver en anpassad kursgård i östra Skåne och filialer i Malmö och Kristianstad.

I Malmö möts deltagare som är unga med funktionsnedsättning, invandrade och/eller arbetslösa, med ett tiotal kurser och projekt där mötet med varandra i ögonhöjd är centralt, jobbar med relationell pedagogik och skapar en framtid som varit eller upplevts omöjlig.

Läs mer om Ideell Arenas partner Furuboda